Yoksa 100 Gününüz Doldu mu?

İlk 100 günü değerlendirmek… Değerlendirirken de geleceğe ilişkin ipuçlarını çıkarmak…

Bu bir Amerikan hastalığı. Bize de onlardan ‘bulaştı’. Avrupa’ya, Asya’ya yayıldı. Coach’un ilk 100 günü… Başkan’ın ilk 100 günü, CEO’nun ilk 100 günü – ve yüzlerce değişik kategoriden başka ilk 100 günler – mercek altma alınmaya, incelenmeye başlandı. İncelemelerden sonra görüldü ki, “İlk 100 Gün” bir Amerikan palavrası değil, gerçekten dikkat edilmesi gereken kritik bir süre.

Madem bu kadar önemli, ben de kolları sıvadım; olay neymiş, ne değilmiş, 100 Gün’e giden yolda neler yapmak, nelerden kaçınmak gerekirmiş, sağa sola bakındım, kitap dergi karıştırdım, sizleri bilgilendireyim dedim.

Fransızlar’ın yaşadıkları acı bir deneyim var. Carrefour’un İsveçli CEO’su Lars Olofsson’dan bahsedildiğinde, Fransız iş çevrelerinin tüyleri hala diken diken oluyor. Nasıl olmasın ki? 2009’da Nestle’den ayrılıp Carrefour’a geçen Olofsson ayağının tozuyla o kadar stratejik hata yaptı ki… Fransızlar yine de, ‘ha düzelir’ diye sabır gösterdi. Üç yılın sonunda kendisine yol verdiklerinde şirketin borsa değeri 7 milyar dolar azalmıştı.

Fransa’da yayımlanan Management dergisinde yer alan bir habere göre her üç yöneticiden biri, bu 100 günlük süreyi başarılı bir biçimde geçiremiyor. Kalan üçte iki de yüksek bir oran’ demeyin. Onlarda da başka sorunlar var. Drneğin bazıları, iyi bir yönetici profili Dİuşturmalarına karşı çok yavaş.

Peki, ilk 100 güne hazırlanan yöneticiler adım adım neler yapmalı? Mini rehberimize kısaca bir bakalım.

Bir, İlk günleriniz… İlk etki, malum, önemlidir. İlk günde şirket kültürünü öğrenmeniz iyi bir başlangıç olur. Geliş gidiş saatleri, giyim kuşam, takım elbise mi giyileceği yoksa blucine izin olup olmadığı, hitap şekillerinin sizli bizli mi, senli benli mi olduğu…

İki, Geçmişteki işinizi didiklemeyin. Unutun gitsin. Temiz bir sayfa açın.

Üç. İmkanınız varsa cuma eski şirketle vedalaşıp, pazartesi diğerinde işe başlamayın. Araya bir haftalık tatil koyarsanız hem fiziksel olarak hem de kafaca dinlenirsiniz.

Dört. Bilgi işlemle, insan kaynaklarıyla, yönetimle, işlerinizi halledin. Sizin gelişinizle ilgili düzenlemelerin bir an önce yapılmasını sağlayın: Telefon hattının bağlanması, istediğiniz özelliklere sahip bilgisayarın gelmesi, seçtiğiniz mobilyaların yerleştirilmesi vs.

Beş, Ayağınızın tozuyla işe girişmeyin. Bazı şirketlerde acelecilik kültürü vardır. Bu, yanlış yapma riskini artırır. Acelecilik kültürü yerine dikkatli olma kültürünü getirin.

Altı. İnsanları tanımaya çalışın. Em-pati kurun. Cevaplarını karşılaştırmak için değişik kişilere aynı sorulan sorun: Bugünkü duruma nasıl geldik? Sizce, daha iyi işleyen bir şirket için neler yapmak gerekiyor?

Yedi. Şirkette çalışanların görüşlerini öğrendikten sonra bir de dışarıya mikrofon tutmakla yarar var. Şirket, dışarıdan nasıl görünüyor?

Sekiz. Bizde ‘kolay, hallederiz’ kültürü vardır. Sakın ola ki kendinizi, sihirli değneğiyle her şeyi düzelten biri olarak göstermeyin.

Dokuz. Başka bir sektörden geliyorsanız, ilk haftalar ders vermektense dinleyin ve ders almayı tercih edin.

On. Seçtiğiniz insanlarla ekip oluşturacaksınız… Enerjinizi her şeye karşı çıkanlara zaten kendi aralarında ittifak oluşturmuş olanlara yöneltmeyin. İlk başta tarafsızları, kararsızları kazanmaya çalışın.

On bir. Gelelim ev ödevinize: Her akşam bir rapor hazırlayarak gün içinde size ilginç gelen olayları not edin. Sonra her duruma göre bir eylem planı yapmak için SWOT analizi yöntemini kullanabilirsiniz (şirketin güçlü, zayıf yönleri, fırsatlar ve tehditler). Bunu her alanda uygulayabilirsiniz.

On iki. En az iki ay boyunca sessiz kaim. Yeni bir yöneticinin gelmesi genellikle bir güvensizlik rüzgarı estirir. Önce çalışanlarınızla bağlar oluşturmanız gerekiyor. Medyaya karşı da bir süre sessiz kalmakta yarar var. Fikirleriniz net, eylem planınız tanımlıysa vizyonunuzu açıklayabilirsiniz.

Peki, ‘100 Gün’ü devirdikten sonra nasıl bir pozisyonda olmak istersiniz? İdeal durum, şüphesiz, birkaç önemli zafere imza atmış olmak. Bu tabii ki epeyce güç. Şu tablo sınıf geçmeniz için yeterli olabilir.

• -Uzun dönem için koyduğunuz stratejik hedeflere sizi ulaştıracak işler planlayabildiniz mi?
• -Yapabildikleriniz önceki yöneticilerin yaptıklarına göre daha iyi mi?
• -Hedefleriniz gerçekçi mi? Elinizdekilerle ve talep ettiklerinizle istenilen başarıyı sağlayabilecek misiniz?
• -Kontrat imzalayacak aşamaya geldiniz mi?
• -Müşterilerin hoşlanacağı yeni bir ürün ya da hizmet oluşturabildiniz mi?

Tabii ki kimse sizden Steve Jobs olmanızı, Apple tarzı ürünler imal etmenizi beklemiyor.

AYDIN DEMİRER