Yıkıcı değişimle nasıl başa çıkacağız?
Çok hızlı bir değişim geliyor ve ayakta kalmak için büyük bir hazırlık yapmak gerekiyor. Yeni döneme ilişkin stratejiler geliştirmek için “Gelecek Danışma Kurulları” gibi farklı ve alışılmadık yöntemler denenebilir…
DEĞİŞİM tehdidi derken aslında dij halleşmeden, robotlaşmadan, yapay zekanın oluşturduğu yeni çağdan bahsediyoruz. Bu fenomen birey kariyerden kurumsal varoluşa herkesi, her şeyi tehdit ediyor. Peki, yeni çağda İngilizce moda deyimiyle ‘disruptive’, Türkçesiyle ‘yıkıcı’ değişimin etkilerinden şirketler kendilerini nasıl koruyacak, gelccekte nasıl ayakta kalacaklar? Odgers Berndtson Global Yönetim Kurulu ve CEO Grubu Başkanı Baroness Virginia Bottomley ile bu konuyu konuştuk.
Unvana dikkat!.. Kendisi gerçekten İngiliz Kraliyet Ailesi’nden bir Barones… İngiltere’de sağlık bakanlığı yapmış… Bu önemli ismin Bottomley’in tespitleri şöyle:
“Yönetim kurulunun kurumsal yönetim, denetim ve işi büyütme ile meşgul olması gerekir. Ve , bu giderek zorlaşıyor çünkü kanuni düzenlemeler çoğalıyor, dikkat edilmesi gereken şeyler artıyor.
Ama eğer işinizi yıkıcı güçleri, ‘bilinen bilinmeyenleri’ değil ‘bilinmeyen bilinmeyenleri göz önüne alarak şekillendirebilmek istiyorsanız, ayrı bir araç, ayrı bir alan yaratmanız gerekiyor. Bu nedenle, artan sayıda pek çok kurum, danışma kurulları oluşturuyor. Bugüne kadarki örneklerde neredeyse tüm uluslararası kurumlar kadınların rolünün güçlendirilmesine yönelik çalışan danışma kurulları oluşturdu. Bu epey yaygın bir uygulamaya dönüştü. Şimdi de kurumlar ‘milenyum’ çağı mensuplarından ‘millenial’lardan oluşan danışma kurulları oluşturmanın yollarını arıyor. Onlar ‘Y’ kuşağı ve iş, refah, varlık sahibi olma konusunda oldukça septik, yani sorgulayan bir bakış açısına sahipler. Statükodan hoşlanmıyorlar, fark yaratabilmek için yatay organizasyonlar istiyorlar. İşte bu nedenle, dünyadaki değişimi daha iyi anlayabilmek için yönetim kurullarına icra kurullarına ek bir araç olarak, artan sayıda millenial’lardan oluşan danışma kurulları kuruluyor”.
“GELECEK DANIŞMA KURULLARI”
Pek çok danışma kurulu var ama bunun adı “gelecek’ danışma kurulları… Peki geleceğe odaldı bir yapıya neden ihtiyaç duyuyoruz? Farkı nasıl ortaya koymak gerekiyor? Bottomley’in bu konudaki bakış açısı şöyle:
“Bugün herhangi bir iş alanını bekleyen en büyük tehlike ‘sürü düşüncesi’. Çünkü tüm şirketler, kurumlar içeri doğru bakıyorlar. Aynaya bakıyorlar ama pencereden dışarı bakmıyorlar. O zaman taze, yeni ve yıkıcı düşünceyi kurumun içine, işinize nasıl taşırsınız? Yönetim kurulları doğal olarak öncelikle strateji ve kurumsal yönetim ile uğraşıyor. Danışma kurullarına ihtiyaç da burada doğuyor. Şimdi millenial kurulları gündemde. Ve bu kurullar farklı formlarda olabilir. Bu nedenle oturup boşluklar nerede incelemeniz ve işinize en iyi katkıyı yapacak şekilde nasıl bir modelle olacağını planlamanız gerekiyor. Danışma kurullarının bir amacı, bir odağı olmalı. Örneğin, Deloitte Afrika bölgesinde genç millenial’lardan oluşan bir danışma kurulu kurdu. Ortaya çok iyi örnekler koydular.
YIKICI DEĞİŞİM İÇİN YIKICI FİKİRLER
Virginia Bottomley endüstrilerden örnekler veriyor ve şunları söylüyor:
“Benim yaşımdaki kişiler hiçbir zaman ‘doğal dijital’ olmayı başaramayacaklar. Torunumun ya da en küçük kızımın çalışma hayatına, şekline bakıyorum. Bambaşka bir dünya… Konuşma, iletişim kurma ve düşünme şekilleri bile farklı. Davranışlar beyni değiştirir. ‘Gelecek Danışma Kurulları’, genç profesyonellerin doğru etkiyi yapabilmesi, katma değer yaratabilmesi, kendi değerlerini ortaya koyabilmesi, potansiyellerini gösterebilmesi ve işi kendi yöntemleri ile yapabilmesi için çok etkili bir yöntem. Millenial’ların yıkıcı fikirlerini duymak için uygun bir ortam. Örneğin, Unilever’in millenial kurulları var. Gönüllülerden ve öğrencilerden oluşuyor. Bir değerlendirmeden geçiyorlar. Bir seneliğine kuruluyor, sonra yeni bir grup geliyor.”
Kurulların performansı kritik
Hal böyle olunca kurduğunuz kurulların performansı kritik bir hale geliyor. Bunu şöyle açmak mümkün:
“Sürekli olarak şunu vurguluyoruz: ‘Purpose, People, Process’ [Amaç, insanlar, Süreçler). Amaç çok net olmalı, insanlar elerken kimleri kast ediyoruz? Kurulunuzda dünya çapında bir atlet ya da bir maestro olabilir. Performans ise kritik, Sürekli olarak, nerede bir zorluk var, bir mesele var ve biz bunu nasıl çözümleyebiliriz şeklinde düşünüyor olmalılar. Bundan sonra bu türden bîr kurulunuz yoksa stratejik olarak hizalanmanız zor. Sonuçta insanlar ve süreçlerin amaca hizmet etmesi gerekiyor. Her şey o kadar hızlı değişiyor ki, senede bir ya da altı ayda bir danışma kurulunuzun amacına hizmet edip etmediğini gözden geçirmeniz gerekiyor.
Soru sormanın, nezaket pahasına sorgulamanın sorun olmayacağı, insanların soru sorarken, fikirleri sorgularken kendisini güvende hissedeceği, güvencesi olan bir ortam yaratılmalı. Bu tamamıyla bu kurula kimin liderlik edeceği ile ilgili bir mesele.”
Volkan Akı
