Tekrarlanabilir Muhteşem İş Modeli
Tekrarlanabilir Muhteşem İş Modeli
Kurumlar basit bir formülden kaldıraç olarak faydalanarak yeni ve daha kalıcı bir ayrışma yaratabilirler.
Anafikir
Gerçekten başarılı şirketler, kendi stratejilerini tek bir sistem olarak birlikte hareket eden ve birbirlerini güçlendiren birkaç etkili ve cesur farklılaşma formları üzerine inşa eder.
Onlar kendi çekirdek farklılaştırıcılarını yeni konseptler için kopyalayan yöntemlerden faydalanarak büyürler. Ve kendi farklılık kaynaklarını, organizasyondaki herkesin anlayabileceği ve izleyebileceği alışkanlıklara, davranış tarzlarına ve eylem sistemlerine dönüştürürler.
Güçlü farklılaşmalar ancak basit, tartışmaya açık olmayan prensipler ve şirketin her yerinde sürekli iyileştirmeler yapılmasını sağlayan sağlam öğrenme sistemleriyle desteklendikleri zaman kalıcı kârlar sağlarlar.
FARKLILAŞMA, stratejinin özü, rekabet avantajının temel kaynağıdır. Rakiplerinizle sadece eşi benzeri olmayan bir performans göstererek değil ama aynı zamanda çekirdek müşterilerinize çok daha iyi ve onlara para kazandıracak şekilde ayrışmak suretiyle hizmet vererek de çok güzel paralar kazanabilirsiniz.
Ne kadar çok farklılaşırsanız avantajınız da o kadar büyük olur. 2010 yılında dünyanın dört bir yanındaki 170 pazarda 150 milyar paketten fazla satan bir şirket olan Tetra Pak’ı gözünüzün önüne getirin. Tetra Pak’ın karton paketleri ürünlerin raf ömürlerini uzatmanın yanı sıra, buzdolaplarına duyulan ihtiyacı da ortadan kaldırıyor. Piramit veya kare şekilleri sayesinde teneke kutular veya şişelere kıyasla kamyonlara ve raflara çok daha verimli bir şekilde yerleştiriliyorlar. Bu şirkete has laminant kaplama malzemesini kullanan ambalaj makinaları ise yüksek hacimli mandıra faaliyetleri için tam biçilmiş kaftanlar. İşte bu üç özellik sayesinde Tetra Pak rakipleriyle arasındaki mesafeyi gitgide açabiliyor ve kendi maliyetinin bile üzerinde getirisi olan bir ambalaj üretebiliyor.
Yıllar boyunca üstün bir performans seviyesini sürdürebilen şirketleri kapsayan araştırmamızda, onların yüzde 80’inden fazlasının kendi stratejilerinin merkezine bu türden iyi tanımlanmış ve kolayca anlaşılabilen bir farklılaşmayı yerleştirdiklerini gördük.
Nike’ın kendisini ayrıştırması, markasının gücünde, bu şirketin yıldız sporcularla kurduğu ilişkilerinde ve kendine has performans odaklı ürün tasarımında yatar. Singapore Airlines’ın farklılaşması, saatlerce süren iş seyahatlerinde kaliteli hizmetleri makul bir fiyattan sunmanın eşsiz yollarını bulmasından kaynaklanır.
İnovasyonların çoğu, hatta bozucu olanları bile, bir iş modelinin sadece bir kısmını etkiler.
Apple ise apayrı bir rakip olarak ortaya çıkmasını, kullanımı kolay yazılımlar üretmedeki derin kapasitesine, entegre çalışan iTunes sistemine ve tasarım ile ürün hattının yalınlığına borçludur (Apple’da sadece 60 civarında temel SKU yani stok kodu vardır).
Endüstrilerin çoğunda bunlar gibi üstün performanslılara rastlayabilirsiniz. Sıcak piyasalarla ilgili soğuk gerçek şudur: Bir şirketin kendi performansını uzun vadede farklılaştırması ve kendine has uygulamaları, bizim araştırmamıza göre içinde faaliyet gösterdiği endüstriye kıyasla en az dön kat daha fazla etkili bir rol oynar. Her endüstride liderler ve nal toplayanlar vardır ve liderler genellikle en fazla farklılaşanlar arasından çıkar.
Ancak, farklılaşma zaman içinde aşınmaya uğrar ve bunun tek sebebi rakiplerinin kendilerini alaşağı etmek için sıkıştırmaları ya da onu kopyalamaları değildir. Sıklıkla asıl sorun içeride yatar: Başarılı bir farklılaşmayla yaratılan büyüme, beraberinde karmaşıklık da getirir ve karmaşık bir şirket hangi alanlarda en iyi olduğunu unutmaya meyillidir. Ürün sayısı mantar gibi artar. Şirket satın almalarıyla kendi çekirdek işinden uzaklaşılır.
CEO’nun ofisinden giderek uzaklaşan ön cephede çalışanlar, şirketin stratejik önceliklerinden bihaber olmaya başlarlar. Tutarsızlıklar yüzünden ölçek ekonomileri bozulur ve şirketin öğrenme yeteneği törpülenir. “Yeniden keşfetmek” ve “bozuculuk yapmak” gibi kavramların neden bu kadar popüler olduklarını çok az kişi merak eder. Karmaşıklıkla başa çıkamayan ve farklılığı kaybolan şirketler sonunda yeni kurulmuş şirketlerin bozucu inovasyonlanyla bozguna uğramamak için tüm iş modellerini baştan aşağıya ve çabucak gözden geçirmek zorunda olduklarına inanırlar.
Oysa çoğunlukla yeniden keşfetmek, sapılacak en yanlış yollardan biridir. Üstün performans hakkındaki 15 yıllık araştırmamızca desteklenen bizim deneyimimize göre, gerçekten en başarılı şirketlerin periyodik olarak “zırt pırt değiştirilen” stratejilerle kendilerini yeniden keşfetmedikleri sonucuna ulaştık. Onlar bunun yerine günden güne daha fazla güçlendirdikleri temel farklılaşmalarına ısrarla daha fazla sarılıyorlardı. Kendi farklılaşmalarını ön cepheye nasıl ulaştırabileceklerini öğreniyor ve her gün kendi stratejik avantajlarıyla soluk alıp vererek yaşayan bir organizasyon yaratıyorlardı. Onlar pazardaki değişikliklere uyum sağlayacak şekilde onu zaman içinde nasıl sürdürülebilir kılacaklarını öğreniyorlardı. Ve ayrıca “günün moda fikrinin” cezbedici şarkısının ritminden daha az odaklanmış rakiplerine kıyasla nasıl daha az baştan çıkacaklarını da öğreniyorlardı. Sonuç ise oldukça basitti: Bir şirketin sürdürülebilir büyüme yaratmak için yeni ürünlere ve pazarlara defalarca uygulayabileceği tekrarlanabilir bir iş modeli. Burada basitlikten kastedilen şirketteki herkesin aynı telden çalması, yani başarının temel kaynağını hiç kimsenin unutmamasıdır.
Şimdi gelin bu işin içinde nelerin olduğuna daha ayrıntılı bakalım.
Farklılaşma Kaynakları
Farklılaşma fırsatları çok zengindir ve hemen her endüstride farklı biçimler alır. Biz onları daha yakından inceleyebilmek için 8 bin global şirketten oluşan bir veritabanı kurduk ve onların performanslarını 25 yıl boyunca takip ettik, Daha sonrasında ise çok daha ayrıntılı bir şekilde aştırdığımız 200 global şirketten oluşan bir başka veritabanı daha kurduk, Bu araştırmayı iki ayrı veri setiyle de destekledik: Yaklaşık 400 global üst düzey yöneticinin Ekonomik İstihbarat Birim’leriyle yapılan bir anket çalışması ile dünyanın dört bir yanındaki CEO’larla yapılan 50 tane röportaj çalışması. Bu verilere dayanarak, farklılaşmaya katkıda bulunan 250 varlık ya da kapasiteyi sınıflandırdık ve onları her biri beş kategoriyi içerecek şekilde üç ana kümeye dağıttık (“Farklılaşma Haritası bkz.).
Bulduklarımız arasında en kalıcı başarıyı gösterenler, kendi stratejilerini tek bir sistem olarak hareket eden ve birbirlerini güçlendiren bir kaç etkili ve sağlam farklılaşma türlerine dayandıranlar arasından çıkmıştı. Bunu açıklamak için şimdi gelin araştırmamızda istikrarlı bir şekilde en üstün başarıyı sergileyen şirketlerden biri olan yatırım ortaklığı şirketi Vanguard’da etkili olan faktörleri inceleyelim.
Vanguard, 1974’de kurulduğu günden bu yana daima farklı türden bir şirket olagelmiştir. Kurucusu John Bogle oldum olası endeks fonlarına güvenmiştir. Kendilerine itimat eden şirketlerin hiç bir fon yöneticisine veya araştırmacısına ihtiyaç duymayacaklarını ve bu yüzden de aktif olarak yönetilen fonları olan şirketlere kıyasla çok daha az ücret talep edebileceklerini düşünmüştü. Bogle, ayrıca müşterilerin kendisine güvenmelerini sağlamak için onlarla doğrudan ilgilenmesi ve onlara üst seviyede cevaplar vermesi gerektiğinin de farkındaydı. Bu özellikler, “Farklılaşma Haritası”nda da görülebileceği üzere bugün Vanguard’ın nasıl farklılaşa-bildiğinin özünü oluştururlar. Bu şirkette, aracılardan uzak durulmasını, müşterilerle doğrudan ilişkiye girilmesini ve endüstrideki en yüksek sadakat oranının kurulmasını sağlayan bir dağıtım sistemi olan düşük-maliyetli bir yatırım şirketi “motor”u vardır.
Bir şirketin en güçlü işlerindeki en güçlü farklılaşma kaynakları, onun kendi kraliyet mücevherleridir. Oysa araştırmamız, yönetim takımlarının çoğunun henüz onları tartışmaya veya ölçmeye yeterince zaman harcamadıklarını ve bu yüzden de onların ne oldukları hakkında bir fikir birliğine varamadıklarını gösteriyor. Bu aymazlık, bugün bütün organizasyonların içine sinmiş durumdadır.
Örneğin, anketimize katılan ön-cephe çalışanlarından yarısından çoğu kendi şirketlerinin stratejik ilkeleri ve farklılaştıncılarından bihaber olduklarını söylüyor. Müşterilerin ise kafaları çok daha karışık… Her ne kadar konuştuğumuz yöneticilerin yüzde 80’i bize kendi şirketlerinin müthiş farklılaştıklarını söyleseler de, onlarla müşterilerinin yüzde 10’undan bile daha azı aynı fikirde. Oysa bir stratejinin gerçekten işe yaramasını sağlayan, farklılaşmayı kavramak, nerelere uygulanılabileceğini bilmek ve onun nasıl evrimleşmesi gerektiğini anlamakta yatar.
Bu durumu düzeltmenin anahtarı, farklılaşma kaynaklarınızın kavranmasına sistematik bir şekilde yaklaşmaktır. Bu sayede sizi rakiplerinizden ayırt edenler ve onlardan nasıl faydalanabileceğiniz hakkında sağlıklı bir tartışma başlatabilirsiniz. Her bir şirketten üst 15 yöneticiye kayıt dışı olarak kendilerinin hangi varlıkları veya kapasiteleri en fazla ayırt edici olarak gördüklerini sorduğumuzda, şaşırtıcı bir şekilde asla aynı fikirde olmadıklarını görmüştük.
Bu farklı fikirler yelpazesini uzlaştıracak şekilde verileri bir araya getirmenin bir yolu da şirketinizin son 20 yıl içinde büyümeye yaptığı yatırımların başarısını derecelendirmek ve bu başarılarda nelerin ortak olduğuna karar vermektir. Bu aslında şirketinizin farklılaşma haritasının çıkarılması için bir başlangıç noktasıdır. Ancak bir şirketi rakiplerinden gerçekte neyin ayırt ettiği hakkındaki tartışmalar sıklıkla mevcut verilerden çok geçmişten gelen inanışlara dayanır. Siz planlı bir şekilde kendi kilit farklılaştırı-cılarınız hakkında tartışırken şu kriterleri dikkate alabilirsiniz:
1. Onlar gerçekten ayırt ediciler mi?
2. Rakiplere karşı ölçülebilirler mi?
3. Çekirdek müşterilerinize sunduklarınızla uyumlular mı?
4. Karşılıklı olarak birbirlerini güçlendiriyorlar mı?
5. Şirketinizin her kademesinde net bir şekilde anlaşılıyorlar mı?
Gerçi her birisi de çok bariz konularmış gibi görünseler de, farklılıklarınız hakkında kesin bir uzlaşmaya varmak ve onları bu kritere göre test etmek hiç de göründüğü kadar kolay bir iş değildir. Bu süreç ne kadar zor geçerse uygulamanın değeri de o kadar aıtar. Bizim deneyimlerimize göre şirketlerin çoğu bu sınavda sınıfta kalıyor, ancak en başarılı olanlar her seferinde bu sınavı geçebiliyorlar.
Farklılık kaynaklarınızı bu şekilde ortaya çıkartmak ve test etmek inovasyonlara odaklanmanız bakımından çok önemlidir. İnovasyonla-rın çoğu, hatta bozucu olanları bile, bir iş modelinin sadece bir kısmını etkilerler ve geri kalanına hiç dokunmazlar. Mesela gözlüklerden kontakt lenslere geçildiğinde temel müşteri ihtiyacı olan görme işlevinin iyileştirilmesi, bu endüstrideki dağıtım sistemi veya göz doktorlarının ağları bu değişiklikten çok az etkilenmişti. Kabloludan kablosuz telefona geçiş ise pek çok operatör açısından büyük bir kaosa neden olmuş ve bazıları düzenleyici organizasyonlarla birlikte çalışarak varlıklarını sürdürebilmek için kendi altyapılarını, müşteri erişimlerini ve markalarını kullanmışlardır. Kendi iş modelinizi ve onun başarı kaynaklarını ne kadar iyi kavrarsanız, inovasyon kaynaklarınızı da değişimden kaynaklanan tehditlerin ve ihtiyaçların en fazla bulunduğu alanlara o kadar iyi odaklandırabilirsiniz.
Farklılığı tekrarlanması kolay hale getirmek
En şaşaalı başarılarınızın tekrarlanması, onların temelinde yatan nedenlerin kökünden kavranması, onların nerelere uyarlanabilecekleri konusunda 360 derecelik bir bakış açısına sahip olunması ve organizasyonun tamamının üzerinde kurulu olduğu strateji ile farklılaşmayı içselleştirmesi anlamına gelir, işte bu konuda dikkate alınabilecek altı eylem önerisi:
Kendinizin ve yönetim takımınızın
şimdiki ve gelecekteki farklılaşmanız hakkında aynı fikirde olmasını sağlayın. Her kişiden onu kağıda yazmasını isteyebilirsiniz; ardından düzenlenecek bir tartışma için aldığınız cevapları tasnif edebilirsiniz. En azından şu üç soruyu dikkate alın: (a) Bizim çekirdek müşterilerimiz neleri rekabetçi farklılaşmamızın kilit kaynakları olarak görüyorlar? (b) Bunu nasıl öğrenebiliriz? (c) Acaba bu kaynaklar giderek güçleniyor mu yoksa zayıflıyor mu?
Organizasyonunuzun ön cephesinin sizin söylediklerinizle aynı fikirde olup olmadıklarına bir bakın.
Çalışanlarınız ve denetleyicileriniz de stratejinizi ve farklılaşma alanlarınızı sizin kadar net tanımlayabiliyorlar mı? Stratejiyi anlamaya ihtiyaçları varmış gibi görünüyorlar mı? imza istenmeden yapılan çevrimiçi anketlerin bu konuda müthiş yardımı olabilir.
Kafanızdaki stratejiyi bir kağıda, hatta bir kartotekse dökün.
Sizin tanımlamanız farklılaşmanızın kilit kaynaklarıyla aynı hizada mı? Sizin kafanızdaki, müşterileri ve yatırımcıları da kapsayacak şekilde diğerlerini de ikna etmeye yetiyor mu ve verilerle destekleniyor mu?
Büyümeye tahsis ettiğiniz son 20 yatırımın ve büyüme girişiminizin bir otopsisini yapın.
En büyük başarılarınız veya fiyaskolarınız, transfer edilen temel farklılaştırıcılarınız bazında tek tek açıklanabiliyorlar mı?
Stratejinizi bir kaç tane tartışmaya açık olmayan prensibe dönüştürün.
Organizasyonun gerçekten inandığı ve stratejiyi güçlendirecek kilit davranışlar, inançlar ve değerler tanımlayan basit prensipleri
betimleyebiliyor musunuz? Onlar günlük alışılageldik işlerin içine mi gömülüler yoksa sadece bir sayfadaki şatafatlı ifadelerden mi ibaretler?
Çekirdek işinizin ve onun farklılaştırıcılarının
yeni kapasiteler için hem kısa vadeli ayarlamalar hem de uzun vadeli yatırımlar bakımından en önemli sağlık göstergelerini nasıl izlediğinizi yeniden gözden geçirin. Sizin yönteminiz öğrenmenin ve uyum sağlamanın önünü açıyor mu? Yeni bir rekabet avantajı bulmak için yeterince hızlı mı? Emin misiniz?
