Planlama KOBİ’ler dâhil her şirket için ihtiyaç haline geldi

Planlama KOBİ’ler dâhil her şirket için ihtiyaç haline geldi. Başta pazarlama planlaması olmak üzere tüm eylemler yalın biçimde geleceği kucaklamak…

Planlarınızı sadeleştirin!

PLAN ve planlama benim kuşağım için kimi zaman mizah konusu olmuş bir kavramdır. Genç arkadaşlarım gelişmeleri pek bilmez; planlı kalkınma döneminin zirve yaptığı dönem 1960 sonrasıdır. 1960’da kurulan ‘Devlet Planlama Teşkilatı’ (DPT) zamanın en gözde devlet kurumlarmdan biriydi. Beşer yıllık hazırlanan planlar teknik ayrıntılardan arındırılır, sade bir dille gazetelere aktarılıp sokaktaki vatandaş için de bilgi kaynağı olurdu.

Hatırladığım kadarıyla büyük sükse yapan ilk uygulamaların ayrıntılarını başta rahmetli Atilla Karaosmanoğlu ve ekibi hazırlar, o tarihlerde bize danışmanlık yapan yabancı uzmanların da görüşleri alınırdı. Bu yabancı uzmanların en ünlüsü HollandalI iktisatçı ‘Jan Tinbergen’idi. ‘Leiden Üniversitesi’nin yıldızlarından olan uzman hoca kalkınma planları hazırlamakla ünlenmiş, ‘Nobel Ödülü’ almış bir isimdi.

PLAN VE PİLAV KARMAŞASI

1965’lere gelindiğinde planlama kavramı Türk şirketlerine de sıçradı. Plansız programsız bütçeler yapmanın artık sonu gelmişti. Yine de politikacılarımızın dilinde ‘plan’ kavramı ‘pilav’ haline gelmekten kurtulamadı.

Zamanla şirketlerde her şey beş yıl değil ama en az iki yıllık planlar şeklinde yapılır oldu. Sisteme ‘kamu iktisadi kuruluşları’ (KÎT) adını alacak devlet kurumlan sonradan adapte oldu. Dönemin ‘özel teşebbüsü ise işi biraz daha sıkı tuttu. Beş yıllık devlet planlarına öykünen beş yıllık şirket planları yapılmaya başlandı. Sonra görüldü ki beş yıl içinde keskin değişiklikler oluyor; bir ila üç yıllık planların daha verimli olduğu görüldü.

Önemli değişim ise o tarihlerde pek bilinmeyen pazarlama (marketing) kavramının planlamaya dahil edilmesi oldu. Pazarlama planıyla bütçe planlamalarının uyumlaştırılması sağlandı. Böylece iktisadi kalkınma planı fikri şirketler için de birer kalkınma modeli haline geldi. Seksenli yıllara gelindiğinde Amerikalıların geliştirdiği şirkete özel planlamalar çok moda oldu. Pazarlama kavramı öne geçti. Türkiye’de parlayan isimlerin başında “Philip Kotler” geliyordu. Kotler pazarlamayı tanımlayıp işin içine ölçülüp tanılamayan unsurları da katıyordu. Ona göre pazarlama planlarının başına şu ifade yerleştirilmeliydi: “Pazarlama, ihtiyaca yönelik dönüşUmleri kolaylaştıran ve bu dönüşümleri yeniden ihtiyaç haline getiren en büyük iktisadi etkinliktir.”

PAZARLAMA PLANLARI ÖNSÖZ OLDU

Yüzyılımızın başından itibaren devletin kalkınma planları hükümetlerin anlayışı paralelinde yeni uygulamalara dönüştü. Ticari şirketlerin planlama anlayışı da doğrudan pazarlama planları üzerine odaklandı. Öyle ki, pazarlama tüm planlamaların önsözü haline geldi. Rakam kalabalıklarının içinden sıyrılıp dikkat çeken “SWOT analizleri” bile neredeyse hemen her şeyi anlatır hale geldi.

Gelişme ve kalkınmaya ilişkin tüm söylemler sıkıştırılıp özet haline getiriliyordu. Fakat klasikleşen planlama anlayışı tüm dünyada yaşanan 2008 kriziyle birlikte iflas etti. Kimi zaman yüzlerce sayfaya ulaşan planlamalarda rengârenk grafikler, mevcut durumun makyajlı hikâyeleri, giderek bıktıran ayrıntılı analizler bir anda yön değiştirdi. Zaman aksiyon ve sonuç alma zamanıydı. Kesin olarak anlaşıldı ki yapılan çoğu çalışma, geçmişte patronu ya da yönetim kurullarını memnun etmek için hazırlanıyordu. Kısa zamanda yaratılan kalkınma ve büyüme odaklı ‘eserler’ onay sonrası rafa kaldırılıp unutuluyor; incelenmemiş tablolar, heyecanla yazılmış satırlar ve yüzlerce rakam kalabalığı içinde hiçbir şey doğru dürüst hatırlanmıyordu.

DEĞİŞİMİ KESTİREBİLMEK…

Psikolojik açıdan bakınca, planlamayı yapanların çoğunun kendi iç dünyalarını tatmin için çalıştıkları anlaşıldı. Kriz gibi beklenmeyen gelişmelerin olması, yürüyen işlerin bir süre sonra ‘el yordamı tekniği’ne dönüşmesi bu geleneksel kalıbın değişmesine yol açtı. Anlaşıldı ki, yeni dünya düzeninde yoğun finansal edebiyatlarla peynir gemisi yürümüyordu.

Şimdi pazarlama planı başta olmak üzere tüm planlama çalışmalarının az ve öz olması tercih ediliyor. Neredeyse şirket anayasası haline dönüşen çalışmaları iyice sadeleştirip tüm yalınlığıyla her an göz önünde tutmak hedef haline geldi. Onlarca ve yüzlerce sayfadan oluşmuş kimi planlama dosyalarında laf cambazlıklarını ve görselleri ayıklayınca dolaysız vurguları birkaç sayfaya sığdırmak yetiyordu. Aslında yöntem yeni keşfedilmiş bir şey de değildi. Daha önce Japonlar 1990’larda uygulamıştı. O tarihlerde fazla tutmamıştı ama küresel kriz dönemlerinde görülmüştü ki vizyondan yoksun laf kalabalığıyla işler umulduğu gibi yürümüyordu. Klasik anlamda ayrıntılı durum analizi yapılması pek bir şey ifade etmiyor bugün. Hatta en ince ayrıntıları parlatıp, yapılan edebiyatın gereksiz olduğunu iddia edenler bile var. Raporu hazırlayanların geçmiş dönem itibariyle kendilerini aklayacak üslupta kaleme alıp defoları gizledikleri görüldü. Oysa her ay sonunda hesap sormayı alışkanlık haline getiren yönetim kurullarının böyle bir roman denemesine hiç ihtiyacı olmadığı anlaşıldı.

Kriz sonrası yeni uygulamanın tekrar gündeme gelmesi ise profesyonel yönetimlerin sıkı denetim altına alınması ihtiyacından doğdu. Öyle ki bazı krizlerin sermaye sahiplerinin yönetimden tamamen uzaklaşması sonucu çıktığı da konuşuldu. ‘Yönetimlerde profesyonellik esastır’ şablonu tartışma konusu haline geldi.

LAF KALABALIĞI DEĞİL AKSİYON ÖNEMLİ!

Evet, şimdi aksiyon zamanı. Bu anlayış sadece pazarlama planını bile bir bakıma ‘şirket anayasası’ haline getirdi bugün. Pozisyonu ne olursa olsun tüm profesyonellerce hazmedilen sadeleştirilmiş planlar önemli normlara ulaştırıldı.

Örneğin geleneksel planlarda fırsatla ilgili satırlar biraz da gizli kalmış bir beceriksizliğin ifadesi gibi algılanıyordu. Çoğu yöneticiye göre fırsat olgusu ancak yılsonunda konuşulan vadesi dolmuş bir eylem gibiydi! Bunu IBM’in eski CEO’su Samuel Palmisano şöyle açıklıyor: “Gerçek fırsatlar planlanarak ortaya çıkmaz. Tıpkı bir şimşeğin çakması gibi onlar bir anlık doğaçlamanın ürünleridir!”’

Bu açıdan başta pazarlama planı olmak üzere tüm planlar bir hikâye kitabı gibi olmayacak bundan böyle. Tüm plana birkaç sayfaya sığdırılmış bir senaryo özeti gözüyle bakmak lazım! Bazı yazarlar ise şimdi plan ifadesi yerine daha devrimci bir anlayışla ‘senaryo planlaması’ (scenario planning) demeyi tercih ediyor. Böyle bir planlama klasik öğretideki aşamaların tümünü süzerek içine alıyor. Her cümlesi günlerce düşünülerek yalınlaştırılmış bir ilkeler bütünü…

Nitekim bu ifadeleri Japonya’da çoğu yönetici hala ‘yoğunlaştırılmış hedef olarak kabul ediyor. Örneğin Sony’nin efsane patronu ‘Akio Morita’ bunu ilk uygulayan yöneticilerden biri. Söylenir ki, 90’lı yıllarda bile birkaç sayfaya sığdırılmış plan her sabah Sony yöneticileri tarafından yüksek sesle okunur ve çalışmaya öyle başlanırmış.

FÜTÜRİST GÖZLÜĞÜ TAKMAK…

işin başarı sırrı ise şurada: Planlama aşamasında yalnız pazarlamacılar değil, planlama üzerinde uzmanlaşan fütüristler de görev alıyor. Bir bakıma rakiplerin asli elemanı gibi çalışan planlamacılar gerçeğe en yakın hedefleri saptarken, fütüristler de şirketin gelecek faaliyetlerini fırsat haline dönüştürüyor. Kısacası başta pazarlama planı olmak üzere tüm planlama ‘vizyon’ dediğimiz şeyi özetleyen olgudan ibaret! Bir başka deyişle ufku netleştirip pozisyon alma hali! Tekniğin zamanmda uygulanabilirliğini araştıranlardan biri ise ‘Harvard’ın büyük isimlerinden Theodore Levitt. Bugün “Ufiık Komitesi” kurarak planlama işine fütüristlerin katkısını sağlayan şirketler daha başarılı oluyor. Tek şartla ki planlar sade olmalı, bütünsel biçimde bellekle tutulabilmeli!

Her şey değişimleri önceden kestirebilmekte” ‘Unutulmasın ki dışarıdaki değişim hızı şirketin içindeki değişim hızından fazlaysa o şirket batmaya biraz daha yaklaşıyor demektir.’ Özet planlama kavramı henüz tam olgunlaşmamışken bu anlamlı cümleyi kuran ise en yalın planlamaları yapan ‘General Electric’in efsane CEO’su Jack Welch’

Nur Demirok / Para