Ortaklık Kurmak ve Yaşatmanın Zorluğu
Şirket kurmakta gözü pek davranıyoruz, her ne olursa olsun ortak oluyoruz, fakat Türkiye’de henüz gerçek anlamda bir ortaklık kültürü oturmuş değil. TOBB Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu’nun işaret ettiği “elti, kardeş ve ortak kavgaları”na rağmen ortaklık kurmak ve yaşatmak zor.
Türkiye’de her yıl çok sayıda yeni şirket kuruluyor. Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği’nin (TOBB) rakamlarına göre, Eylül 2011-Ağustos 2012 tarihleri arasında 109 bin yeni şirket kuruldu. Son bir yıl içinde bu şirketlerden 40 bini kapandı. Bu rakamı baz alarak TOBB Bilgi Hizmetleri Dairesi’nin yaptığı araştırmaya göre, kurulan şirketlerin yüzde 65’i ilk 5 yıl içinde kapanıyor. Yüzde 24’ü 5-10 yıl arasında, yüzde 11’i ise 10 ve daha üstü yıl yaşıyor. Kuruluşunun birinci yılında kapanan şirketler tüm kapanan şirketlerin yüzde 20’sini oluşturuyor. Birinci kuşaktan ikinci kuşağa geçebilen şirketlerin toplama oranı yüzde 30, üçüncü kuşağa geçebilenler ise sadece yüzde 12.
Görünen o ki, Türkiye’de kurulan şirketler yaşatılamıyor. Çünkü gerçek anlamda ortaklık kültürü oturmuş değil. Türkler girişimci, hatta gözü kara ama, maddi manevi güç birliği yapamadıkları için girişimleri genelde hüsranla bitiyor.
TOBB Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu, geçenlerde, Türk girişimcilerin ortaklıkta başarısızlığının bir cephesine ışık tuttu: Kardeş kavgaları… Tıpkı, küçük ve orta ölçekli işyerlerinin sorununu 1970’lerden bu yana takip eden Dünya Gazetesi yazarı Rüştü Bozkurt’un, 1980’li yılların ortalarında “Ülkemizin büyük belası eltiler kavgası” dediği gibi…
Hisarcıklıoğlu, geçen ay bir yutdışı seyahati dönüşü uçakta basın mensuplarıyla sohbet ederken şunları şöyledi: “Bizde şirketlerin büyük çoğunluğu aile şirketi. Sermaye kısıtlı olduğu için ortak sermaye ile kuruluyor. Bu ortakların büyük kısmı da eş dost, akraba. Ama kurumsallaşma olmadığı için, kısa süre sonra iki elti, iki kardeş anlaşamıyor, olan şirkete oluyor. Elti, kardeş veya ortak kavgasının olduğu yerde inanın bereket de kaçıyor.”
Yüzeyde görünen kardeş-elti kavgaları ama…
Yrd. Doç. Dr. Lütfi Sunar, bu yıl Ocak ayında kamuoyuna açıklanan İstanbul Ticaret Odası ve İktisadi Girişim ve İş Ahlakı Derneği’nin birlikte yürüttüğü “Türkiye’de İş Ortaklıkları: Durum, Çözüm, Öneriler” başlıklı araştırmayı hazırlayan uzman.
10 ilde 100 iş adamıyla yüz yüze görüşmeye dayalı bir araştırma yürüten İstanbul Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Sosyoloji Bölümü Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. Sunar, bu kavgalarından önce başka noktalara dikkat çekiyor:
“Bu hikâyelere sıklıkla rastlamak mümkün. Ancak yüzeydeki bu kişilerarası ilişkinin derinlerinde daha geniş iktisadi ve hukuki etkenler bulunuyor. Elti ile yengenin kavgası şirketin bölünmesine ve batmasına neden olsa da kavgaya değil, o kavgayı şirket yapısında söz sahibi kılan yapıya odaklanmak daha doğru neticeler verir.”
Yrd. Doç. Dr. Lütfi Sunar, ortaklıkları; şirketlerin ölçeğine göre
1- “büyük ölçekli kurumsal ortaklıklar”,
2- “ortanın üstü büyük KOBİ’ler” ve
3- “küçük ortaklıklar” olarak 3’e ayırıyor:
“İşin ölçeği, ortaklığı etkileyen önemli bir etken. Ölçek büyüdükçe kurumsallık ihtiyacı belirginleşiyor ve ortaklıklar daha formel bir zemine kavuşuyor.”
Ortaklığın en kolay olduğu sektör İnşaat
Faaliyet gösterilen sektör, ortaklığın gelişimi ve sürekliliğini etkiliyor. Sunar, bu durumu “Süreçlendirmeye ve iş bölümüne yatkın sektörlerde ortaklıklar daha kolay kuruluyor” diyerek özetliyor. Ortaklığa uygun sektörleri ise şöyle sıralıyor:
“İnşaat, sanayi, hizmet, tarım. İnşaat, kısa süreli proje ortaklıklarına imkan tanıdığı için ortaklığın en kolay olduğu sektör. Sanayi sektöründe de işin süreçlere ve bileşenlere ayrılması, ortaklığı kolaylaştırıyor. Hizmet sektöründe ise bu niteliklerin temini zor olduğu için ortaklık kurmak ve sürdürmek, diğerlerine göre daha zor. Tarımda geleneksel iş görme biçimleri baskın ve bir işletme anlayışı henüz yerleşmemiş. Dolayısıyla ortaklıkların bu sektörde ortaya çıkması zor. Benzer şekilde teknoloji yoğun alanlarda, emek yoğun alanlara göre ortaklıkları kurmak ve sürdürmek genellikle daha kolay.”
Carrefour ve Sabancı’da kültürler çatışıyor
Peki ortaklıklarda Türkler’e has özellikler gözleniyor mu? Özellikle de yabancı ortaklıklarda… Sunar’ın araştırdığı konular arasında bu da var. Sunar, CarrefourSa’daki sorunları, Türkler’deki baskın sözel kültürüne bağlıyor:
“Uluslararası bir ortaklık kurmak, çok karmaşık hukuki süreçleri bünyesinde barındırdığından kültürel etkenlerin etkisini de iyice azaltıyor. Ancak yine de her ülkenin kültürel yapısı, şirket davranışlarına yansıyor. Modernleşme döneminde Türk kültüründe ‘sözel olanın yazılı olana baskınlığı’ gözlenebilir. Örneğin bir Türk şirketinde karar alma süreçleri, daha az formel ve daha hızlıdır. Batılı şirketlerde ise bu süreçler, daha bürokratik ve yavaş işler. Dolayısıyla iki firma birlikte iş yaptığında özellikle karar alma süreçleriyle ilgili sorunlar yaşanabilir. Carrefour ile Sabancı’nın yaşadığı sorunlarda bunu görebiliriz.”
Egon Zehnder International Yönetici Ortağı Murat Yeşildere
Kendimize ve karşımızdakine güvenmiyoruz
– Türkiye’de ortaklık kültürü üzerine gözlemleriniz neler?
Aralarında kan/aile bağı olmayan kaç ortaklığın sürdürülebilir olduğuna bakmak yeterli. Aklıma STFA ve Alarko gibi bir kaç örnek dışında farklı isimler gelmiyor. Bu da bizim hamurumuzun ortaklık kültürüne uygun olmadığını; önce kendimize, sonra da karşımızdakine güvenmediğimizi çok net gösteriyor.
– Bir şirketteki ortaklığın yürümemesinin en temel nedeni nedir sizce?
Kurumsal yönetim! Hem kamu yönetiminin hem de ortaklık yaptıkları şirketlerin kurumsal yöneti(şi)m uygulamaları, yabancıları kaçırabiliyor, ortaklıkları bitiriyor.
– Türk şirketlerinin eksiklikleri neler?
Yabancı sermaye, kurumsal yönetim prensipleri olmayan ülkelere gelmiyor ya da geldiğinde yerel sermayeyi yok ediyor. Makro ve mikro seviyede kurumsal yönetimi güçlendirmek, tek çıkış yolu.
Gri ceketli adamlara büyük iş düşüyor
İş güvenliği uzmanı, belgelendirme kuruluşlarında denetçi ve eğitmen Şükrü Özgür ise “Aile anayasası, ülke anayasası gibidir, şirketin geçmişi, bugünü ve geleceğini bağlayan en üst değerler bütünüdür” diyor. Yönetim kurullarında bağımsız üye zorunluluğuna rağmen, yurtdışında ‘gri ceketli adamlar’ denen bu uygulamanın Türkiye’de pratikte çalışmadığına değiniyor. Özgür, performans odaklı aile anayasalarının şirket başarısını artırdığına dikkat çekiyor. Japonya’da 15 asırdır yaşayan inşaat şirketi Kongo Gumi’yi örnek gösteriyor.
Aile anayasasını oluşturan aile konseylerini ise “gayriresmi yönetim kurulu” diye yorumluyor. Bireylerin gelirlerinden kişisel harcamalarına, eğitimlerinden şirketteki pozisyonlarına kadar uyuşmazlık yaratabilecek konularda karar alındığını anlatıyor. Bazı aile şirketlerinin ise kurumsallaşmayı vakıf kurarak sağlığını söylüyor.
Çilek Mobilya’nın aile anayasası var
Bursa İnegöl’de 1996’da 3 kardeşin kurduğu ve bugün bebek, çocuk ve genç odası markası haline gelen Çilek, Türkiye dahil 66 ülkede 440 mağazası var. 2006’dan bu yana aile anayasası ile yönetildiklerini söyleyen Çilek Mobilya Genel Müdürü Muzaffer Çilek, şirket yönetiminden kaynaklanacak olası anlaşmazlıkların önlenmesi için önemli olduğunu söylüyor. Çilek, “Aile anayasası, şirketlerin varlıklarını kuşaklar boyu devam ettirebilmelerinin yol haritasını sunuyor” diyor. Anayasa hazırlık sürecinde bir çok sorun gün yüzüne çıkınca bir ara “eyvah hata mı yapıyoruz” dediklerini anlatan Çilek, “Bir süre sonra baktık ki herkes bu konuda mutabık kaldı” diye anlatıyor o günleri.
Yılın kadın girişimcisi 12 yıldır eşiyle ortak:
Bir çarklının dişlileri gibiyiz
Garanti Bankası, Ekonomist Dergisi ve Türkiye Kadın Girişimciler Derneği işbirliğiyle bu yıl “Türkiye’nin Kadın Girişimcisi” seçilen EPSA Yalıtım Ambalaj Yapı Kimyasalları Yön.Kurulu Başkanı Nurcan Özdemir, eşi Özden Bey’le 12 yıldır ortak. Türkiye’de ortaklıkların yürümeme nedenlerini anlatıyor: “Görev tanımlarının netlik kazanmaması, kurum kültürünün oturmaması, özel yaşantı ile iş hayatının ayrı tutulmaması, kişisel hırsların kontrol altına alınamaması ve eşlerin birbirine karşı güven eksikliği. Biz, eşimle çıktığımız bu yolculukta başarı için belirlediğimiz kaidelerden hiç ödün vermedik. Hammadde satın alımından üretime, paketlemeden pazarlamaya, çalışan maliyetlerine kadar tüm mali süreçlere hâkim yapımla ben finans ve pazarlama bölümü çalışmasını üstlenirken, eşim Özden Bey ise araştırmacı ve yenilikçi bakış açısıyla AR-GE ve üretimin başında yer aldı.
Hâlâ da bir çarklının dişleri gibi birbirimizi tamamlayarak EPSA’yı önce ulusal, sonra da global bir marka yapmak için çalışıyoruz. Ve kesinlikle işi eve taşımıyoruz. Çözülecek sorunları, alınacak kararları, işyeri sınırlarında neticelendiriliyoruz. Evimiz, çocuklarımızla birlikte geçireceğimiz kalite zamanın mekanı, asla işin değil.”
Hürriyet İK – Hayriye MENGÜÇ
