Gelişmekte Olan Piyasalardan Muhteşem Fikirler Çıkarmak
Gelişmekte Olan Piyasalardan Muhteşem Fikirler, Muhteşem Fikirler, Güvene Dayalı İlişkiler.
Gelişmiş piyasalardaki çok sayıda şirket,gelişmekte olan ülkelere girmenin tek nedeninin yeni müşteriler kazanmak olduğunu zanneder.onlar,bu ülkelerdeki inovasyon potansiyelini algılanamakta zorlanırlar ya da ürünler ve hizmetler için çok gerekli fikirler potansiyelinden faydalanabilmeyi ufku geniş,nadir çok uluslu şirketin başarabildiğini görmekte sınıfta kalırlar.General Electric’in taşınılabilir ultrason teknolojisi ile Intel’in ucuz Classmate PC’sini bir düşünün.
Diğerleri isebu fırsatları görürler ancak bir türlü harekete geçemezler.Onlar alışık olmadıkları ortamlarda fikir gekiştirmenin felaket zor olduklarını düşünürler ve bunları global birer iş haline dönüştürebilenlerin sayısıda çok azdır.C seviyesi yöneticiler sıklıkla bozucu kavramlara ayak direrler ya da uluslararası yöneticileri öğrenen bir insan olarak değil de öğretmen olarak görürler.Üstelik pek çok şirkette dışarıda yapılmış inovasyonları özümsemek için gerekli süreçler yoktur.
Oysa bizim araştırmamız,çok ulusluların kendilerini gelişmekte olan piyasaların içine işlemiş inovasyoncu enerjiden faydalanacak şekilde konumlandırabileceklerini gösteriyor.Burada başarının anahtarı,yeni bir yönetici türünü işe almayaodaklanmakatan geçer:Biz onlara global köprücüler diyoruz.
Son iki yıl boyunca Afrika,Asya,Doğu Avrupa,Latin Amerika,Orta Doğu,ve Rusya’da,AT&T,ConocoPhillips,ExxonMobil ve Walmart gibi şirketlerde çalışan 52 yöneticiyle mülakatlar yaptık.Burada global köprücülerin gelişmekte olan piyasalarda nasıl müthiş inovasyonlarla ortaya çıktıklarını ve denenmiş fikirleri kendi şirketlerinin dünyanın dört bir yanında satılan sunumlarına entegre edilmesi için anavatanlarına nasıl getirdiklerini öğrendik.
Çok ulusların hayatta kalıp kalmayacakları işte bu köprücülere bağlıdır.Hindistan’da Tata’nın 2.500 dolarlık arabasından,Çin’de BYD’nin pil teknolojisine ve Brezilya’da Embraer’in jet tasarımındaki yeniliklerine kadar,gelişmekte olan piyasalar daha şimdidenbaşdöndürücü bir inovasyonlar yelpazesini üretmeyi başarmış durumdalar.Biz önümüzdeki yıllarda bu fikir akışınındaha da hızlanacağını düşünüyoruz.Gelişmekte olan piyasaların inovasyon potansiyelini görmezden gelmeye devam eden çok uluslular ise yarışta oldukça gerilerde kalacak.
Biz bu makalede global köprücülerin nasıl tanımlanıp geliştirileceklerinive en az bunun kadar önemli olanı,onların fikirlerini somutlaştıracak organizasyonel yapıların nasıl kurulacaklarını göstereceğiz.
KÖPRÜCÜLER KİMLERDİR?
Abner Portillo,ConocoPhillips’in Meksika ve Orta Amerika bölgesinden sorumlu 52 yaşındaki başkanıdrı,ayrıca bu enerji devinde 20 yıldan uzun bir süredirçalışmaktadır.2009 yılında ambalajlamada önemli bir inovasyon fırsatı görmüş ve onu test etmişti.Ardından onu şirketin piyasaya sürülecek yeni bir sunum hattında kullanması için genel müdürlük binasına göndermişti.
Kamyonlar ve ağır makinelerde kullanılan yağların,benzer fiyat seviyelerinden ama düşük kaliteli ürünler sunan yrel şirketler gibi alışılmadık rakipler karşısında pazar payı kaybettiğini farkeden Portillo,kendisine araştırmasında yardımcı olması için yerel bir tanıtımcı olan güvendiği bir meslektaşını işe almıştı.Gözlemler yapmışlar,müşterilerle konuşmuşlar ve ardından bazılarının yağlarını 55 galonluk yerine 5 galonluk varillerde satın almayı tercih ettiklerini keşfetmişlerdi.ABD’de bu yağlar genellikle krediyle büyük hacimlerde alım yapan makine bakım tesislerine ya da tamirhanelere satılır,oysa Latin Amerika’lı müşteriler kendi işlerini nakit parayla döndürdüklerinden yolda ufak variller içinde ancak kendilerine yetebilecek kadar yağ taşımak zorundadır.Portillo,bu keşfini bir başka müşteri grubu üzerinde daha denemiş ve ardından 5 galon’luk bir yağ variliyle bir deneme yapmıştı.daha az miktarda yağ içeren varilin daha çok tuttuğunu görmüştü.
Portillo, sonrasında Houston’daki genel müdürlük binasında uluslararası yağlar bölümü başkanı olan tanıdık bir meslektaşına danışmış ve ConocoPhillips’in varil ebatlarını yeniden formüllendirerek kazançlı çıkıp çıkmayacağını sormuştu.Ortaya çıkan yeni ambalajlı yağlar bu şirketin sadece Meksika ya da Orta Amerika’da değil ama aynı zamanda dünyanın dört bir köşesindeki birkaç pazarında daha satışlarını arttırmasını sağlamıştı.
Bu ve bunun benzeri diğer deneyimler sayesinde ConocoPhillips’in gelişmekte olan ülkelere karşı yaklaşımı değişti.Uluslararası yöneticilerden artık bu ülkelerdeki inovasyoncu öngörüleri arayıp bulmaları ve onların resmi kanallardan şirkete transfer etmeleri isteniyor.
Portillo gibi başarılı köprücüler gerçekten çok nadir bulunur:Röportaj yaptığımız 52 yöneticiden sadece 28’i,gelişmekte olan ülkelerdeki görevleri boyunca şirket değiştirme potansiyeline sahip inovasyonlar yakalayıp tanımlıyabildiğini bildirmişti.Biz bunlardan sadece 14’ünün etkin birer köprücü olduklarını tespit ettik.Bazıları yeni işler geliştirme,diğerleri ise satış veya üretim işlevlerinde çalışıyor olsalar da onların hepsi de önemli sorunluluklarının yanı sıra köprücülük işini de üstlenmiş üst düzey yöneticilerdi.Pek çoğu kendi şirketlerinin desteklememesine rağmen kendiliklerinden birer köprücü olmuştu.
Yeni ürünler ve hizmetler için mülakatlar yapmak,hipotezleri test etmek ve taslaklar oluşturmak haftada sadece yarım günde yapılabilir.Buna karşın köprücülük ise uluslararası bir görevlendirmenin neredeyse diğer tüm işlerinin iç içe geçmesi demektir.Bir müşteri,bir tedarikçi ve ya bir çalışanla girilecek herhangi bir etkileşimden inovasyon kıvılcımı çıkabileceğinden,köprücülerin hiç durmaksızın izlenimler ve fikirler toplamaları gerekir.
Köprücülerde bir dizi özellikler olur.Eğitim,deneyim, ve yaş bakımından olağanüstü çeşitlilik gösterebilirler,ancak onlar genellikle güvene dayalı ilişkiler kurulmasında ve geliştirilmesinde çok iyidirler;gelişmekte olan piyasaları iyi kavrarlar;şirketlerinde uzunca bir süredir çalışıyorlardırve kendi fikirlerini şirket içinde satmakta çok beceriklidriler.
GÜVENE DAYALI İLİŞKİLER KURMAK
Köprücülerin kendi bölgelerindeki faydalı olabilecek değerli şahsiyetlerle ve anavatanlarında kendi fikirlerini destekleyebilecek üst düzey yöneticilerle ilişkiler kurmaları gerekir.Çok uluslu bir perakendecide çalışan bir yönetici bize hangi girişimin en fazla işe yaradığını(ya da yaramadığını)en iyi bilenlerin genellikle ön cephede çalışanlar olduğunu söylemişti.
Onları akşamları dışarıda yemeğe bile götürerek onlarla ilişki kurmayı kafasına koymuştu.Nihayetinde evinden çalışmasına rağmen mağazalarda neler olup bittiğini en iyi bilen insan olarak müthiş bir itibar kazanmıştı.Bu sayede işe yarar inovasyonlar tanımlamış ve onları diğer alanlarda en mükemmel uygulamalar şeklinde uyarlamıştı;şirketi onun ivonasyonlarından bazılarını ABD pazarınada uyarlamıştı ve söylediğine göregelişmekte olan bir ülkeden çıkan bir fikir için bu¨muazzam bir başarıydı¨.
Araştırmamız,insanların ancak diğerlerini iyiliksever,yetenekli ve tutarlı görmeleri yani işlerin yapılmasını sağlayacak kapasiteye ve üzerinde uzlaşılmış prensiplere uymayı ispatlamış olmaları durumunda güven yaratabileceklerini gösteriyor.Örneğin iyiliksever,yetenekli ve tutarlı bir yönetici şirketin mevcut işe alma ve işten çıkarma uygulamalarını çiğnemeksizin görev tanımlamalarını yeniden düzenleyerek çalışanların üzerindeki aşırı iş yükünü hafifletecek adımlar atabilirler.
Tutarlılık ve iyilikseverlik,bireyler arası ayrıntılara sürekli dikkat edilmesini gerektirir.Perakende yöneticisi daha alt seviyeden çalışanlarla ilişki kurmakta başarılıydı,çünkü o güven unsurunun çok kırılgan olduğunun farkındaydı.O bize şoförüne kaba davranmak gibi atılacak küçücük bir adımın kendi itibarına bir daha onarılamayacak kadar hasar verebileceğini ve böylece bilgi toplama yeteneğini kaybetmiş olacağını söylemişti.
