Ekonominin gerçek yükünü KOBİ’ler taşıyor

Herkes durgunluktan acil çıkış önerileri duymak istiyor. Dünyanın en büyük ekonomisi ABD, bilgi toplumuna geçişiyle birlikte KOBİ’lerin öne çıktığı bir ülke haline geldi. Ekonomisinde KOBİ’lerin büyük ağırlık taşıdığı Türkiye, bu kaynaktan bazı dersler alabilir. İşte, göz ardı edilmemesi gereken öneriler…

BÜYÜK kurumlar bir yana, ülkemizde ekonominin gerçek yükünü KOBİ’ler taşıyor. Kamuoyuna pek yansımayan bu gerçek aslında Türkiye’nin KOBI ekseninde büyüdüğünü gösteriyor.

Tam bir yıl önce 2014’de Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK)’in yayınladığı ‘Küçük ve Orta Büyüklükteki Girişim İstatistikleri Raporu” bu gerçeği açıkça ortaya koyuyor. Türkiye’deki girişim faaliyetlerinin yüzde 98’inden fazlası KOBî’ler eliyle gerçekleşiyor. Veriler basit bir projeksiyonla 2020 itibariyle KOBİ’lerin genel ekonomi içindeki payını da tahmin etmemizi sağlıyor.

Ekonomi hızlı bir iyileşmeyle yeniden toparlanırsa 2020 yılında KOBİ işletmelerinin sayısı firma adedi olarak genelin yüzde 99.2’sini teşkil edecek. İstihdamdaki pay yüzde 80’i aşacak. Ciro payı ise yüzde 70’leri bulacak. Faktör maliyetiyle yaratılan katma değer ise yüzde 60’lara ulaşacak. Bu değerler içinde en çarpıcı sonucu ise KOBİ’lerin 2020’deki ihracat payı veriyor: Yüzde 68’e varan devasa bir büyüklük.

STRATEJİK ÖNCELİKLERİ SIRAYA KOYMAK

Peki, önümüzdeki beş yıl içinde (özellikle de ekonomik kırılganlıkların düzelme eğilimi göstereceğine inandığımız 2016 yılında) KOBİ’lerin bu rakamlara ulaşması hatta aşması için önemli stratejiler ne olacak?

işte, burada ölçülemeyen ama gerçekliğine ihtiyaç duyulan önemli bir realite var: KOBİ’ler için yönetim bazında stratejik öncelikleri sıraya koymak. Nedir bu yönetim öncelikleri?

Her şeyden evvel, politik istikrarla birlikte durgunluğu aşmak, tüm faaliyetleri ‘pazarlama disiplini’ açısından yorumlamak gerekiyor.

Tüm ülkeler sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçerken bugüne kadar pazarlama odaklı stratejiler geliştirdi. Bu stratejik eylemler hem iç pazar hem de dış pazarlar açısından özellikle durgunluk dönemlerinde çoğu ülkeye can simidi oldu.

Bugün ülkemizde büyüklü küçüklü 3 milyona ulaşan KO-Bl’nin en az beşte ikisi kurumsallaşma yolunda olan orta boy işletmeler. Küçük işletmeler ise büyüme yolunda sıra bekliyor.

DERS ALINACAK ÜLKE

işte, sayıları giderek artan bu işletmelere yedi sihirli öneride bulunacağız bu hafta. Önerilerin neredeyse tamamı Amerikalı işletme gurularmın önerilerinden ibaret. Unutulmasın ki dünyanın en büyük ekonomisi ABD bilgi toplumuna geçişle birlikte organize KOBl’lerin en yoğunlaştığı ülkelerden biri haline geldi. Bu ülkeden ders alınacak çok şey var.

Aşağıda vereceğimiz bilgileri kısa notlar halinde arşivle-yip üzerinde bir süreliğine de olsa şöyle bir düşünmeniz faydalı olacak. Size ilham verecek bu bilgiler, yönetimden üretime, Ar-Ge’den tedarik sistemine kadar bazı kemikleşmiş yargılarınızı kökten değiştirebilir; sizi daha başarılı, daha rekabetçi bir dünyanın içine taşıyabilir.

istikrarlı ekonomiye geçişle birlikte biz şimdiden kurumsallaşma aşamasındaki KOBl’lerimize başarı diliyor, geç kalmış bir uygulama olarak gördüğümüz KOBI bankacılığının da bu konudaki hizmet duyarlılığına daha çok katılmasını ümit ediyoruz.

Önce ‘nereye kadar?’ sorusuna yanıt verin

işinizi nasıl yaptığınızı elbette biliyorsunuz. Ancak uzmanlar bu konuda soruyu kendinize şöyle sormanızı öneriyor: “Şu anda yaptığım işi gelecekte de aynı heyecan ve başarıyla yapabilecek miyim?”

Bir kuraldır; geleceği geçmişin doğal devamı gibi algılayamazsınız. Biliniz ki dünyada hiçbir şey sabit değildir. O halde analizi şöyle yapmak zorundasınız: Zamanı altüst eden müthiş trendler nereye doğru gidiyor? Yarın neler olabilir? Ve yarın dediğimiz şey neleri öne çıkarmaya aday?

Burada ‘yarın faktörü’ pek bilinmeyen son derecede önemli bir süreçtir, işletmenizin zaman eğrisine hemen şimdi bir göz atın: Önce nereden geldiğinizi sorgulayacaksınız ki, nereye gittiğinizin farkında olasınız. ‘Zaman’ dediğimiz o ‘esrarlı transformatör’ konumlandığınız alanı inanılmaz hızla değiştiriyor. Eskiden daha az değişkenle karşı karşıyaydınız, şimdi ise pekçoğu bilinmeyen, sayısız değişkenle yüzleşmeniz gerekiyor.

Konuyu ‘London Business School’un ünlü hocalarından Charles Handy şöyle açıklıyor: “Ben gelecek dediğimiz şeyin bir ‘Sigmoid Eğrisi’ne benzediğine inanıyorum. Alfabedeki ‘S’ harfini çağrıştıran bu eğriyi yatay biçimiyle görmeye çalışın bir an. En azından iş hayatınızın klasik akış gerçeğini keşfetmiş olacaksınız burada.

Firma (ya da şirket) ılımlı bir kavisle işe başlar daima; tanınıp uzmanlaştıktan sonra yükselen eğriyle gelişip büyür. Ve eninde sonunda -biraz da doğa kanunu gereği- yavaş ya da çabuk bir sürprizle küçülmeler başlar.

Çünkü bazı şeylerin ne kadar hızlı değiştiğini anlayamamışsı-nızdır. Zamanında değişime karşı yenileşmeyi başaramadığınız için belki de bir anda iflasla bile yüz II yüze kalabilirsiniz. Bu süreç gerçek ^ hayatın algılanması gereken diyalektiğidir aynı zamanda. Düşününüz; tüm krallıklar, ideolojiler, dev kurumlar hep aynı akıbetle karşı karşıya kalmamış mıdır?

İşin sırrı şuradadır: Gelecekte aralıksız büyümeye, ge üşmeye ulaşmanın yolu S harfinin yükselme kıvrımından önce devamlı ‘yeni bir eğri’ yaratmaktan geçer.

Tek koşulla ki, geçmişi tüm birikimiyle bir anda bırakamazsınız. Bu süreç oluşan ya da oluşacak problemleri çözmeden evvel rota düzeltici yenikleri keşfetmeyle başlar. Çünkü şirketleri genellikle boş inançlardan doğan problemler sendeletir ya da batırır.

Önlem almasını bilen yarını (yarının trendlerini / ihtiyaçlarını) peşinen keşfetmiş demektir. Böylece her türlü problemin önünde olursunuz. îşte bu anlayış yarının gelişmelerini anında bulmanıza yol açar. Sürekli zinde, özgün, yaratıcı ve dinamik olma halidir bu!”

Şimdi yine tekrar soralım hemen: İşinizi yenilik trendlerini dikkate alarak mı yapıyorsunuz? Yoksa işinizin hep böyle mi gideceğine inanıyorsunuz? Ve şunu da soralım arkasından: Yenilik adına şu anda kaç projeniz uygulanmaya hazır? Kısacası sürekli yeniliğe ihtiyaç duyan, sürekli devinen bu dünyada değişim sürecine ‘nereye kadar’ dayanabileceksiniz?”

İlk işlem stok ve stok maliyetini düşürmek

Özellikle hammadde ithalatı yapıp katma değer yaratma uğraşısındaki işletmeler buna dikkat etmeli. Sihirli anahtar tam buradadır. İster durgunluk döneminde, ister durgunluğun dışında…

Bu anahtarla mamul ve hammadde depolarınızı sık sık (evet çok sık) kontrol etmelisiniz. ‘Biz zaten bunu hep yapıyoruz’ demeniz yeterli değildir. Stoklarınızı yoğun denetim altına almadığınız sürece geriye doğru kaymaya başlarsınız.

İlk işlem, stokları ve stok maliyetini düşürmektir. Bu iş odaklanma stratejisiyle gerçekleşir, işin içinde ürün portföyünüzü sadeleştirmek de olmalıdır.

Henüz markalaşamamış, kârsız, kararsız ürünlerinize bir süreliğine de olsa veda etmelisiniz. Ve şunu da unutmamalısınız: Bir ürün iki yıl üst üste zarar ediyorsa önce stok yönetiminizde ciddi bir arıza var demektir.

Bu konuda kontrol odaklı yetki devrini dikkatle yapmalısınız. Yetki devrini yaptığınız bölümü ya da kişileri altı ayda bir değiştirmeniz yararlı olacaktır. Unutmayın bu güvensizlik anlamına gelmiyor; işletme körlüğünü önlemek için yapılmış bir organizasyon tekniğini hayata geçiriyorsunuz.

Ta ki Steven Covey’nin söylediği olgunluğa erişinceye kadar kararlılığınız sürmeli: “İnançla yapılmış yetki devri için acele etmeyin. Lâkin şunu da unutmayın; bir kurumda yetki devri bireysel ve kurumsal gelişmenin en önemli temelidir. Hele de süreç kontrolü söz konusu olduğunda…”

Bir paradoks gibi görünen bu ifadenin temelinde şu var: Ekibinize güvenin ama kontrolü de elden bırakmayın! Önemli olan profesyonellerin sistemin içinde; işverenin ise sistemin dışında sürekli (daha sık) kontrol yapabilmesidir.

Önerimiz sadece stokları ve stok maliyetini düşürmek için yapılan işlemleri kapsamıyor; her alanda geçerli olan bir uygulamadan bahsediyoruz. Yöneteni yönetmek için elinizde daima bir ‘mezura’ bulundurmak durgunluk dönemlerinde en önemli silahlarınızdan biridir. Bunu asla ve asla unutmayın…

Fiyatlandırmadaki paradoksa dikkat edin!

Tüketici yüksek fiyatlı bir ürün ile düşük fiyatlı ürün arasında tercihini hemen yapar. Yönelim genellikle düşük fiyatlı ürünedir. Çoğu KOBİ ürün fiyat-lamasım zaman ve zemine göre gerçekleştirip -biraz da kaygı ve korkudan- düşük fiyat politikası uygular. Yaygın inanca göre düşük fiyatlı ürün çok satar. İhracat fiyatlamasında bile aynı kural geçerlidir.

Tam burada şunu sormanın zamanı geliyor haliyle: Bilgi top-lumuna erişme aşamasındaki tüketici acaba hep düşük fiyatlı ürünü mü tercih ediyor? Uygulamalar gösteriyor ki tüketici artık kolayca araştırıyor, inceliyor, kıyaslıyor. Fiyatı siz değil, neredeyse kendi tayin ediyor.

Ve bilinçli tüketici bir başka şeye daha dikkat ediyor: Görece yüksek fiyatlı ürün temel ihtiyaçların ötesinde bir başka ihtiyacı da acaba karşılayabiliyor mu?

Ürününüz standart nitelikte olabilir. Tek şartla ki sizin ürettiğiniz ürüne rahatça ödenebilecek bir yenilik farkı olsun. Bu, farklı bir ihtiyacın karşılanması olabileceği gibi, markanıza ait bir özelliği de bünyesinde barındırıyor olabilir.

Markanın eskiliği, güvenilir ve alışılmış olmasının pek de değeri yoktur. Gün, enformasyon ikliminin geçerli olduğu gündür.

Tam aksine yeni bir ürün yüksek fiyatla pazara çıkar ve de bu yüksekliğin nedenini ortaya koyabilirse tercihler o tarafa kayar.

Siz klasik kanallarda, sosyal medyada neden yüksek fiyat uyguladığınızı inandırıcı biçimde açıklamak zorundasınız. İkna edici duyuru ve reklamlarınızın ise magazin etiketleriyle eğlendirici değil, inandırıcı, ikna edici olması gerekir.

Yapılan araştırmalar şunu gösteriyor: İnternet bileşenleri sayesinde tüketicinin tutum ve davranışları sürekli değişiyor. Şimdi kaliteye ve hizmete daha fazla ödemeye hazır insanların sayısı hızla artıyor. Çünkü hep söylendiği gibi bilgi toplumunun yakıtı para değil, farklılık ve yeniliktir.

Unutmayın; ‘McDonald’s’ın efsane kurucusu Ray Croc şöyle demiş bir zamanlar: “Yenilik sürekli olduğu zaman anlam kazanır. Sürekli yenilik yaratmak hem işinizi mükemmelleştirir hem de markanıza daha yüksek fiyat ödenmesini sağlar!”

Gösteri için gösteri yapmayın!

“Kârlılık için değil, ün kazanmak için hava atan girişimciler siz hala oralarda mısınız? Sakın ‘jonglör’ gibi gösteri yapmayın!”

Harvard İşletme Okulu’nun simge isimlerinden Michael Porter KOBl’leri uyarıyor, şöyle diyor: “Ekonominin durgunlaştığı dönemlerde ortaya çıkıp çok sayıda lobut sopasını havaya savurup durursanız bu heyecanlı gösteriniz hiç beklemediğiniz bir anda sona erebilir!”

Çok sayıda topu aynı anda havaya atıp yere düşürmeden gösteri yapanlara ‘jonglör deniyor malum. Burada KOBİ’lere özgü stratejik bir mesaj var: Durgunluk ya da kriz dönemlerinde çoğu işletme aynı uygulamayı tercih eder. Olabildiğince çok sayıda ürünle çalışıp gösteriler yapmak… Güya kaynak aktarımı kolaylaşır, devingenlik artar, ilgi alanı genişler. Üstelik rakip önemli ölçüde dar bir sahaya hapsedilir.

Aslında hiç de öyle değildir. Nedeni basittir; çok büyük şirketler bu işi rahatlıkla becerirken siz onlar gibi hareket sahanızı geniş tutamazsınız. Küçük sahadan futbol sahasına geçerseniz eninde sonunda mağlup olursunuz.

Küçük ve orta boyuttaki işletmeler kritik zaman dilimlerinde ‘odaklaşmayı’ seçip en başarılı oldukları ürünleri öne almak zorundadır. Durgunluk söz konusu olduğunda nakit yönetimine ağırlık verip talep, karlılık ve ürün sayısı arasında direkt bağlantı olduğunun hemen kavranması gerekir.

Bu dönemlerde kalite çıtanızı yükseltin, belli ürünlerinize bağımlı hale geldiğine inandığınız müşterilerinizi sürekli memnun edin. Daha önemlisi tedarik sisteminizi ve lojistik olanaklarınızı olağanüstü hale getirin. Çünkü durgunluk sonrası ağır hareket eden değil hızlı hareket eden kazanır. Başarı daha az ürünle zaman bazında rekabet etmekten geçiyor unutmayın!

‘Pazarlama Planı’ İş Plam’mn parçasıdır

Geçici durgunluk dönemlerinde ikisi de aynı anlamı içermelidir. İş planınız yoksa pazarlama planı hiçbir işe yaramaz. Ya da tam aksi… Pazarlama planınız yoksa iş planı yapmak boşuna bir uğraş demektir.

Pazarlama evreninin duayen ismi Philip Kotler bu iki planın tümüne ‘Savaş Planı’ diyor. Ve ekliyor arkasından: “Krizle savaşırken içinde bulunduğunuz uçağı havada tamir etmeye kalkmamalısınız. Eğer finans, stok yönetimi, lojistik, insan kaynakları pazarlama planına eklenmemişse bu arızalarla pazara girmeyin daha iyi.”

Peki, durgunluk dönemini henüz atlatamamış olanlar ne yapmalı? Onun da yanıtı şöyle: Kriz ve durgunluk dönemlerinde işe girişecekseniz, kesinlikle elinizde bir yenilikçi fırsat yelpazesinin olması gerekir. Tek bir konuyla sınırlı olmayan yenilikler dizisi sizi durgunluk dönemlerinde başarılı kılar. Hatta öne geçmenize bile yardımcı olur.

Bu amaçla geleceği iyice saydamlaştırın, tüm planlarınızı ona göre yapın. Yenilikçi fırsat dediğimiz şey ise ufak ayrıntıların birer toplamıdır. Her gören göz bunu hemen fark edemez. Deneyim şarttır. Satın alma alışkanlıklarının nasıl değiştiğini gözleyen ve durgunluktaki ihtiyacın dinamiklerini kavrayanlar ‘Savaş Planı’m önceden daha sağlam temele oturturlar.

Unutmayın; acıtan şeyler görmesini bilenlerin gözlerini daha da keskinleştirir. En basitinden perakende dünyasıyla ilgili basit bir strateji örneğini verelim ve soralım hemen: Amerika’da hindi kıyması neden kırmızı et kadar fazla satıyor? Yanıtı sır değil ve de basit: Tüketici her yönden eğitilmiş, inandırılmış da ondan. Üstelik hindi eti satan işletmelerin hemen tümü küçük denebilecek yenilikçi mesajlar oluşturabilen işletmeler.

Bununla ilgili bir soru daha: Giderek pahalılaşan kırmızı et yerine, ona en yakın hindi etinin lezzetine tüketiciyi inandırmak çok mu zor Türkiye’de? İşte anlatmaya çalıştığımız pazarlama odaklı iş planını yapmanız için tipik bir ev ödevi size!..

Ve bir başka ‘dönüşüm gurusu’nun görüşlerine de yer verelim burada: Wall Street Journal’in kıdemli yazarlarından Mic-hael Hammer şöyle diyor: “Küçük ya da büyük bir işletme olarak daima iyi olacağınızı düşünüp duruyorsanız gerçeklerle yaşamıyorsunuz demektir. Sorunsuz günlerin başarı formülleri, övünüp durduğunuz harikalarınız, krizin kaosu içinde darmadağın olup gidecektir. Krizi yönetmek, durgunluğa ilişkin özel iş planları oluşturmak ancak devrimci pazarlama kurallarıyla mümkün olur. Beklemeyin, kalkın ve hemen harekete geçin!”

Müşterinizle birlikte tedarikçinizi de eğitin!

Bizim esnaf kültürümüzde ‘mal alırken kazanılır’ özdeyişi pek yabana atılmamalı. Geçici durgunluk dönemlerinde karşılıklı ilişkiler oldukça hassas hale gelir. İlişkilerin odağındaki gerçeklerden biri maliyettir diğeri de satış.

Önerimiz burada yalın ve basittir: Yalnız müşterilerinizle değil, tedarikçilerinizle de dayanışma içinde olmalısınız.

Tedarikçilerinizle olan ilişkileriniz zora giriyorsa müşteri portföyünü önemli ölçüde yitirmek zorunda kalabilirsiniz. Önemli olan bu dengenin sağladığı avantajları bir strateji paketi içinde toplamaktır. Teraziniz daima dengede durmalı.

Peki, bunu nasıl başarabilirsiniz? ‘Kısıtlar Teorisi’ (Theory of Constraints) çalışmasıyla ünlü Eliyahu Goldratt buna ilham veriyor: Tüketici ve tedarikçi… Başka bir anlatımla bir terazinin iki kefesi… Bunları analiz etmeden, sebep sonuç ilişkisine ulaşamaz, krizi (durgunluğu) hiçbir zaman yönetemezsiniz.

Her şeyin mutlak dengede olması lazım… Sokratik metot (problemle ilgili soru ve çözüm tekniği) size yardımcı olabilir. Tedarik sorunlarınızı pazarlama yanıtlasın; satış sorunlarınızı da tedarik bölümünüz.

Eğer küçük bir işletmeyseniz, iki rolü de koltuk değiştirerek kendiniz oynayabilirsiniz. Temel problemin ağırlığı hangi tarafta ağırlık kazanıyorsa oraya odaklanmalısmız. Aksadığınız yerler bir bir ortaya çıkar.

Şimdi tekrar koltuklarınıza geçip çözümleri üretmeye bakın. Kısıtlarınız nelerdir acaba? Özellikle de tedarikçi ve müşteri cephesinde? Sakın bu çalışmayı sosyal medyaya ya da bir araştırma şirketine havale etmeyin. Hariçten gelen yankılanmalar hiçbir işe yaramaz. Özellikle de tedarikçi sorunları açısından… Kriz ve durgunluk dönemlerinde analize tedarikçinizden başlayıp müşterinize doğru gidin. Müşteriden tedarikçiye değil!”

Basit analiz tekniklerini bilmeyen tökezler

Her konuda analiz!.. Tüm girişimciler analiz yapma yeteneği olan insanlardan çıkar. KOBl’lerin gelişme felsefesinde hem duygusallık hem de analitik akıl vardır. Burada bahsedilen şey hızla atlatılması gereken durgunluğa özel mali analiz teknikleridir…

Önce öğrenir, analiz eder ve sonra sonuçları test edersiniz. Burada önerilen ise tam aksidir. Step-hen Covey bu süreci kendine özgü ünlü marangoz metaforuyla açıklıyor: “İki defa ölçüp bir defa kesen kişi başarılı bir usta gibi davranmış olur!”

İşin ilginç tarafı mali analizleri Ar-Ge’den lojistiğe kadar hemen tüm birimlerin yapabilmesi gerekir. Kabaca olsa da buna insan kaynakları da dâhilidir.

Özellikle orta ölçekli işletmelerde önce ölçüp sonra analiz yapmak sorunu daha kolay yakalamayı sağlar. Mali analizler teknik bir çalışma gibi görünse de basit anlatımıyla ‘rasyo’ların (ratio) göstergeleridir. Buna daha kesin ifadesiyle ‘oran analizi’ de denir.

Finansman fonksiyonu KOBİ’lerde büyük kurumlardan çok daha önemlidir. Durgunluktan çıkış dönemlerinde mali planların yeniden gözden geçirilmesi şarttır: İşletmenin faaliyetini yürütmek için gereksinim duyduğu toplam aktifler ne / nasıl olmalıdır? Bunların ne kadarı öz kaynak, ne kadarı yabancı kaynaklarla karşılanmalıdır? Artan finansman ihtiyacı nasıl bir eğri çiziyor? Durgunluktan çıkışta bu üç değişken için organizasyonda yapılacak değişiklikler de gündeme gelebilir.

Kredi analizlerinin doğru yapılması büyük önem taşır. Bu amaçla hazırlanacak uzmanlık alanlarına seslenen ‘rasyolar cetveli’ ilgili tüm birimlere dağıtılır, daha sık aralıklarla ölçüm gerçekleştirilir. Rasyo modellemesinde kırmızı renge bürünen tüm sonuçlar tartışılıp karara bağlanır. Örneğin onlarca formül içinde stok devir hızı rasyosu satışların stoklara bölünmesiyle bulunur. Ortalama tahsilât dönemi alacakların günlük satışlara bölünmesiyle elde edilir. Neredeyse sayısı 100’lere varan rasyo sistemi tümüyle pay payda analizini içerir. Her departmanın özel rasyoları vardır. Analiz ve tartışmalar önce rasyolar üzerinden yapılırsa ayrıntılı analiz kolaylaşır. Oran analizleri KOBİ’lerde yönetim sapmalarını göstermesi açısından diğer kompleks analizlere tercih edilebilir.