Başarılı Aile Şirketi Olmanın Sırları
TÜRKİYE’DEKİ tüm işletmelerin yüzde 95’ini aile şirketleri oluşturuyor, bu şirketlerin ortalama ömrü 25 yıl ve sadece yüzde 3’ü dördüncü kuşağa geçebiliyor. Çok kullanılan bir referans olarak Bank of Korea’nın yaptığı araştırmaya göre, dünyada 200 yıldan yaşlı yaklaşık 5 bin şirket bulunuyor. Bunların yüzde 56’sı Japon, yüzde 15’i Alman, yüzde 4’ü Hollanda, yüzde 3’ü ise Fransız şirketi, örneğin, Alman Gotlib Daimler&Wilhelm Maybach 1800’lerde kurulmuş. Kari Benz ilk atölyesini 1871’de açmış. Bosch’un kuruluş tarihi 1886. Buderus’un kuruluşu ise 1700’lü yıllara uzanıyor. Hepsinin çıkış noktası bir patent, bir buluş. Ortak noktaları ise, kurucuları ölmeden önce kurumsal yapıya kavuşmuş olmaları. Amerikan şirketi DuPont 200, Japon şirketi Mitsui 300 ve Sumitomo 500, İsveç şirketi Stora 700 yaşında. Japonya’daki Nishiyama Önsen Keiunkan 705 yılında kurulmuş bir otel. Tam 46 nesil geçişini başarıyla gerçekleştiren, dünyanın en eski aile işletmesi olan Hoshi ise, Japonya’nın Honshu adasında 717 yılında kurulmuş başka bir otel. Hoshi 2006 yılından beri rekoru elinde tutuyor, çünkü o yıla kadar bilenen en eski işletme, 578’de kurulan Kongoo Gumi’ydi. 2006’da satılmasıyla en eski aile işletmesi olma özelliğini kaybetti. Japonya’da şirketi devredecek bir çocuk yok ise, evlat edinmek yaygın bir gelenek olarak öne çıkıyor. Japonya’da 100 yaşına gelmiş 50 binden fazla aile şirketi bulunurken, Türkiye’de bu rakamın 70 civarında olduğu biliniyor.
TÜRKİYE’DE ORTALAMA YAŞ 34
TOBB verilerine göre, Türkiye’de şirketlerin yüzde 80’i faaliyetlerini ilk beş yılda sonlandırıyor. Dünya Bankası’na göre, Türk şirketlerinin ortalama yaşı 34. Türk aile şirketlerinin dördüncü hatta üçüncü kuşağı bile zor gördüğü bir gerçek. Bu konu birçok uzmanın da gündeminde. Bu soruna çözüm olarak, aile şirketlerine özel danışmanlık veren firmalar bile var. Kuşaklar arası geçişte ortaya çıkan aile içi tartışmalar, kurumsal yönetimdeki zafiyetler nedeniyle iflasa sürüklenen dev firmalara dair örnekler, hala yaşayan aile şirketlerini korkutuyor kuşkusuz.
Koç, Sabancı, Eczacıbaşı, Zorlu, Eti, Doğuş gibi markalar ise, ilk etapta akla gelen başarılı Türk aile şirketlerinden. Uzun ömürlü olmalarının sırrı, ‘Aile Anayasası’ kavramına ilk adapte olan şirketlerden olmaları. Net tanımlanmış değerleri ve iş yapış standartlarının olması, çevik yapıları, öngörülü yönetim stratejileri ve kendi değerlerine uygun insan kaynağını objektif şekilde değerlendirip, yetkin bir kadro ile çalışmaya gayret etmeleri bu sürdürülebilirliğin sebepleri arasında görülüyor.
Türkiye’deki son yıllardaki verilere bakıldığında, aile işletmelerinin yüzde 47’sinin ikinci, yüzde 13’ünün üçüncü ve yüzde 2 ile 3’ünün dördüncü ve daha önceki nesillerden aile bireylerine ait olduğu görülüyor. Aile şirketlerinin başarısının altında, aile fertleri arasındaki güven ve güvenden kaynaklanan hızlı karar verebilme yeteneği yer alıyor. Ürün veya hizmetlerini piyasaya arz etmede ve değişen piyasa koşullarına adapte olmada süratli hareket edebilmeleri, aile üyelerinin şirketlerini kendi aile değerleri arasında görmelerinden dolayı sıklıkla şirkete yatırım yapmaları, ürün kalitesinin ailenin ismi ile eşdeğer görülmesi de başarıyı etkileyen kriterler olarak karşımıza çıkıyor. Birçoğunun ‘Aile Anayasası’na sahip olması ve şirket içinde aile üyelerinin çalışma haklarının belirlenmesi, özellikle aileye yeni katılan bireylerin çalışma haklarının netleşmesi dikkat çeken noktalardan biri.
Konunun uzmanları, Sun Tekstil, Şölen Gıda, Abalıoğlu, Fiba Holding, Yıldız Entegre ve Polin gibi firmaları bu başarı kriterlerine sahip aile şirketleri olarak değerlendiriyor. Sürdürülebilir olmalarının temelinde, yönetimi profesyonel isimlerle paylaşmaları, gündemi takip etmeleri, kendilerini yenileyerek yatırım yapmaları yatıyor. Özellikle insan kaynağına yatırım yapmaları dikkat çeken başarı kriterleri arasında.
KURUMSAL YÖNETİM EKSİKLİĞİ
Türkiye’de 2 milyona yakın işletme ol duğunu ve bunların yüzde 95’ini aile şirketlerinin oluşturduğunu belirten My Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın’a göre, toplam Gayri Safi Milli Hasıla’nın yüzde 75’ini, istihdamın ise yüzde 85’ini aile şirketleri sağlıyor. Ülkemiz ekonomisi için büyük önem taşıyan aile şirketlerinin, ne yazık ki sürdürülebilirlik konusunda ciddi zafiyetleri bulunduğuna işaret eden Yalçın, “Ülkemizde ikinci kuşağa gelmeden kapanan şirketlerin oranı yüzde 70. Bu aşamadaki başarısızlıkların nedenleri çok çeşitli olabilir. Alınmış hatalı ticari karar ağır basabilir ama başarılı olmuş şirketlerin ikinci ya da üçüncü kuşakta yok olup gitmelerinde en önemli etkenin, aile ile ilgili konulardaki kararlar olduğu görülüyor. Bunun bir sonuç olduğunu kabul edersek, sorunun altında yatan asıl nedenin ise kurumsallaşma ve kurumsal yönetim konusundaki eksiklikler olduğunu söyleyebiliriz” diyor.
Türkiye’de 200 yaşını aşmış tek şirketin 1777 yılında kurulmuş olan Hacı Bekir Lokum ve Şekerleri olduğunu hatırlatan Yalçın’a göre, şirketlerin sürdürülebilir başarısı için Japon kültüründen ipuçları bulabiliriz. Bu noktada da karşımıza kurumsallaşma kavramı çıkıyor. Zira kapasitesi ne olursa olsun Japon şirketlerin sıkı sıkıya bağlı olduğu prensipler, kararların her zaman müzakere edilip uzlaşılarak alınması, herkesin yetki ve sorumluluklarının net olarak belirtilmesi ve aile üyeleri arasında sarsılmaz bir hakkaniyet ve adaletin inşa edilmesi gibi özellikler, modern yönetim biliminde kurumsallaşma ve kurumsal yönetimle sağlanıyor.
BAĞIMSIZ YÖNETİM KURULU ŞART
Sadece kurumsallaşmanın bile yüzde 70’lere varan ilk kuşak başarısızlıklarının azaltılmasında etkili olacağını ifade eden Yalçın, “Adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk ilkeleri üzerinde yükselen, kurumsal yönetime geçememiş şirketler için en öldürücü darbe büyüyen aile üyeleri arasındaki kişisel çekişmelerden kaynaklanır. Kişisel tecrübelerime göre, özellikle kurumsal yönetime geçiş sürecinde, bağımsız yönetim kurulu üyelerine büyük iş düştüğünü söyleyebilirim. Günümüzde aile şirketlerinin peşinden koştuğu aile anayasalarından önce kurumsal yönetime geçişe öncelik vermeleri gerektiğine inanıyorum. Bu sıralama sağlıklı bir aile anayasası oluşturabilmek için de gerekli” diyor.
Son zamanlarda aile şirketlerinde bağımsız yönetim kurulu arayışının bir trend hale gelmeye başladığım da sözlerine ekleyen Yalçın, yönetim kurullarına dışarıdan bağımsız üye alan aile şirketlerinin sayısının hızla arttığma işaret ediyor. “Bu şirketler, yeni bir seviyeye geçmek için de bugüne kadarki iş yapış şekillerini değiştirmek istiyorlar. Globalleşerek büyüyorlar. Bu globalleşmenin içinde hızla büyüttükleri ihracat hacimleri de var, yurtdışında yaptıkları yatırımlar da var” diyen Yalçm’a göre, şirketlerin üçüncü kuşak temsilcileri, profesyonel bir bağımsız üyenin gerekliliğine diğer kuşaklardan daha çok inanıyor. Yönetimi üstlenen aile üyesi, diğer aile üyelerine karşı kararlarını savunurken bağımsız bir yönetim kurulu üyesinin varlığından yararlanmak istiyor.
“PRENSİPLER YAZILI OLMALI”
Hill International Türkiye Liderlik ve Organizasyonel Gelişim Direktörü Ayşe Topaktaş’a göre, Türk aile şirketlerinde birinci kuşak güçlü bir liderlik sergilediği için aileyi bir arada tutabiliyor ve yeni kurulan iş, fikirlere ve emeğe ihtiyaç duyduğu için güçlü liderlik ile yürüyebiliyor, ikinci kuşağa geçildiğinde ise, güçlü bir lider çıkıyorsa bu firma yine güçlü bir şekilde devam edebiliyor. Eğer aile içinde güçlü bir lider çıkmıyorsa, o zaman birlikte yaşamanın kurallarını belirlemek gerekiyor. Birlikte yaşama kurallarını belirlemek için objektif ve açık olmak gerekiyor. Süreçlerin tasarımmda, iş modelinin belirlenmesinde, sorumluluk alanlarının netleştirilmesinde objektif ve açık olunması önem taşıyor.
Aile bireyleri arasında iletişimin net sağlanamamasının en önemli sorun olduğuna değinen Topaktaş, “Aile üyeleri genellikle yönetimdeki konumları, kar ve miras dağılımı hususlarında anlaşmazlıklar yaşayabiliyor. Aile içinde en önemli unsur olan güvenin zedelenmesi ve iletişimin azalması, şirketin karar alma süreçlerinin yavaşlamasına yol açıyor. Bu nedenle firmalar artık kendi iç dinamikleri doğrultusunda yönetim devrine ilişkin planlama, profesyonel yöneticiler istihdam etme, aile anayasası hazırlama, aile konseyi toplantıları düzenleme, danışmanlık hizmeti alma gibi önlemler alıyor” diyor. Halefiyet planı, aile anayasası, nepotizmi (kayırmacılığı) önlemek için gerekli prensiplerin yazılı hale getirilmesi, hissedarlık sözleşmelerinin düzenlenmesi gibi gerekli kurumsallaşma adımlarının atılmasının önemi konusunda farkmdalık seviyesi yüksek olmasına rağmen, bu alanda aksiyon alan firma sayısının az olduğunu belirten Topaktaş’a göre, aile şirketlerinin marka değerlerini geliştirme ve koruma üzerine yatırım yapması, ulusal ve daha çok uluslararası piyasalarda var olmaya çalışması, ömrünü uzatması için önemli kriterler olarak öne çıkıyor.
“EGOLARDAN FERAGAT ÖNEMLİ”
“Türkiye’de birlikte çalıştığımız firmalarda en çok gördüğümüz özellik, ekip halinde çalışmada zorlanmaları oluyor. Ekip içinde çalışırken önemli olan ekibin çıkarlarını bireysel çıkarların önünde tutabilmek. Diğer bir deyişle sistemin bekası için bireysel egolar ve çıkarlardan feragat edebilmek çok önemli. Bunlar sağlandığında firmaların ömrünün uzadığını görüyorsunuz” diyen Topaktaş’a göre, insanları bir ara tutan prensipler ve değerler çok önemli. Aile şirketlerinin en yumuşak karınlarından biri ise, onları ayakta tutan prensip ve değerlerin bazı durumlarda uygulanmaması, istisnai durumlar yaratılması. Aile bireyleri tarafında önemli ve gerekli olan bu istisnalar, yöneticiler ve çalışanlar tarafından anlaşılmadığında ya da anlamlandırılamadığında, sorun zamanla bir kar tanesinden bir çığa dönüşebiliyor. Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) verilerine göre, aile şirketlerinin ortalama ömrünün 34 yıl olduğuna değinen Topaktaş, yapı olarak Türkiye’ye en çok benzeyen ülkelerden biri olan İtalya’da ise bu rakamın 104 yıl olduğunu vurguluyor. Bir aile şirketi için en öldürücü darbenin, insan kaynağını, yetenekleri ve yetkinlikleri doğru yönetememek olduğuna işaret eden Topaktaş sözlerini şöyle sürdürüyor:
“NEPOTİZM KAYBETTİRİR”
“Aile şirketleri ile karşımıza çıkan başka bir önemli kavram da nepotizm’dir ve şirketlerde aile üyelerinin şirket içinde ka-yırılması anlamında kullanılmaktadır. Nepotizmin aile üyesi olmayan çalışanlar üzerinde olumsuz etkileri olacağı öngörülebilir. Çalışanın işini kaybetmekten endişe duyması, ne kadar performansı iyi olursa olsun yükselemeyeceğini düşünmesi ve dolayısıyla iş stresi altında kalması, işe karşı sevgisinin azalması ve verimliliğinin düşmesi sonuçlarım doğurur. Uzun vadede şirketi ileriye taşıyacak yeteneklerin şirkette görev almak istememesine, başarılı çalışanların kaybına ve organizasyon genelinde rekabet ve şirkete değer katacak düşünce üretimi ve inisiyatif alma kültürünün olmadığı verimsiz bir çalışma ortamının oluşmasına zemin hazırlayabilir. Aile Anayasası ile şirket anayasasının uyumlu olması önemlidir. Aile anayasası şirketin hak sahipleri arasındaki iletişimi ve hak dağılımını düzenler. Ancak şirket anayasası şirketin içinde ki iletişim, karar alma süreçleri, stratejilerin belirlenmesi gibi alanları düzenler. Bu nedenle her ikisinin de birbirine uyumlu olması gerekir.”
“ÇIKIŞ YOLU KURUMSALLAŞMA”
Ergene Consulting&HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene, ABD’de işletmelerin yüzde 90’ının, Avrupa’da yüzde 85’inin ve Türkiye’de de yüzde 95’inin aile işletmesi statüsünde olduğunu ifade ederek, “Aile işletmelerinin örgütlenmesi incelendiğinde, işletmenin pazarlama, muhasebe, satın alma, finansman, insan kaynakları ve üretim birimlerinin aile bireyleri tarafından idare edildiği dikkat çekiyor. Bazı işletmelerde genel yönetici ve benzer pozisyonlarda personel çalıştırılsa da, nihai olarak karar verici aile bireyleri oluyor. Yapılacak işler, aile bireylerinin bilgi ve becerileri doğrultusunda veriliyor. Görevlendirmelerde baskın role sahip olan, işletmenin kurucusu ya da ailenin reisi olmakla beraber, aile bireyleri kendileri için uygun olduğuna inandıkları görevlere talip olabiliyor.
İşletmeler büyüdükçe aile bireylerinin işletmenin tüm fonksiyonlarını kontrol etmeleri ve onları yönlendirmeleri elbette mümkün olamıyor. Ayrıca aile işletmelerinde nesil değişimi ile birlikte aile bireyleri arasında çatışmalar çıkıyor. İşletmelerin tepesinde bulunan baskın gücün yani kurucunun sistemden çıkması ile birlikte, aile bireyleri arasında çekişmelerden veya işlere tam hakim olamamaktan dolayı ikinci kuşakta dağılmalar meydana geliyor” diyor. Ülkemizdeki işletmelerin yüzde 95 gibi büyük bir çoğunluğunun aile şirketlerinden oluştuğunu dikkate alırsak, bu konunun bir ülke ekonomisi için kritik önemde olduğuna vurgu yapan Ergene’ye göre, çıkış yolu kurumsallaşmadan geçiyor.
ŞİRKET ANAYASASI
Tekrarlanan eylemlerin ve alışkanlıkların topluluk içerisinde standart hale gelmesi gerekiyor, örneğin, bir işletmenin iş görenlerinin birbirlerine hitap ve selamlaşma biçimleri, ödüllendirme ve cezalandırma yöntemleri, karar alma biçimleri, müşterilerle diyalog kurma biçimleri gibi eylemler ve davranış tarzları, kurumsallaşmada önem arz ediyor. Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımının, aile ve şirket anayasası hazırlanması olduğunu belirten Ergene’ye göre, aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde buluşturan kuvvetli bir araç. Kurumsallaşmada, kişiler yerine tüzel kişilik ön plana çıkartılarak bireylerden bağımsız, modern iş ve işletmecilik anlayışı üzerine bir sistem kurulmalı. Bu sistemin organizasyon yapısına, işletme politikalarına, kültürüne, aynı zamanda yönetim, insan kaynakları, tedarik, üretim, pazarlama, finansman ve araştırma geliştirme gibi işletme fonksiyonlarına hakim kılınması da gerekli. Kurumsallaşmanın en temel felsefesinin işlerin ve süreçlerin kişiye değil bir modele dayandırılması olduğunu belirten Ergene, sözlerini şöyle tamamlıyor:
“işler ve süreçler bir modele dayandırıldığında işletmenin yöneticilerin ve sahiplerinin kimler olduğu işletmenin devamı için pek bir anlam ifade etmez. Kurumsallaşma kendi içinde rekabeti ve yenileşmeyi getirdiği için sürekli gelişme söz konusudur. İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin olması gerektiğini ifade eden kurumsallaşmanın, bir işletmede oluşumuna ilişkin bazı göstergeleri bulunur. Bu göstergeleri şöyle sıralayabiliriz; işletme anayasası, profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin kurulması.”
KUŞAK ÇATIŞMASI VE DENEYİM AKTARIMI
Great Place To Work Türkiye Ülke Müdürü Eyüp Toprak’a göre, aile şirketlerinde en önemli sorunlar, görev ve sorumlulukların dağılımında yaşanıyor.
Aile ve şirket değerlerinin iç içe geçtiği bir yapıda, görev dağılımları yetenek ve deneyim eşleşmeleri dikkate alınmadan yapılabiliyor. Kurucuların vizyonuna sahip olmayan ikinci veya üçüncü kuşak, yoğun rekabet ortamında geride kalabiliyor veya yeniliklere açık olmadığı, risk analizi bağlamında rasyonel kararlar alamadığı için, şirket çıkış ivmesini koruyamayabiliyor. Bir sonraki kuşağa deneyim aktarımındaki kısıtlar ve kuşak çatışmaları da uzun ömürlü aile şirketlerinin önündeki en büyük engeller olarak ön plana çıkıyor.
Aile şirketlerinde kişi veya belirli kişilere bağlı olmayan, bağımsız bir yapının oluşturulmasının kritik öneme sahip olduğuna işaret eden Toprak, “Duygusallığın ve akrabalık ilişkilerinin esas alınmadığı, objektif, profesyonel bir şekilde hissedarlar sözleşmesinin yapılması, aile üyesi hissedarların yönetim standartlarının belirlenmesi, en önemlisi herkesin gönülden bağlı olduğu kurum değerlerin oluşturulması ve yaşatılması, yönetim kurulunda profesyonel üyelerin olması, iç denetiminin bağımsız şekilde yapılması gibi süreçlerin tesis edilmesi gerekir” diyor.
Oğuz KARA / Avukat
“Aile anayasası gerekli”
Aile anayasası, dünyada olduğu gibi ülkemizde de uzun ömürlü ve başarılı aile şirketleri tarafından kullanılıyor. Aile anayasası aslında bir sözleşme. Bu sözleşme içerisinde aile üyesi şirket hissedarlarının ve yöneticilerinin uygulamakla yükümlü olduğu kurallar yazar. Aile anayasası hazırlamak için öncelikle aile üyelerinin bir araya gelerek belli noktalar üzerinde fikir anlaşması yapması gerek. Hemfikir olunan esas başlıklar taraflarca detaylandırılır, uzun soluklu bir şirket yönetim ve kar dağılım sistemi kurulur.
Aile anayasasında pek tabi öncelikli olarak, pay sahibi aile üyelerinin bilgileri bulunur. Sonrasında aile üyelerinin şirketteki pozisyonları ve görev tanımları net olarak belirlenir. Şirketin yönetimi ile aile arasındaki bağ, şirketin misyonu, departmanları ortaya konmalı ve ardından yönetim esasları, bütçe planlamaları, denetim, performans değerlendirme, terfi, ödül, ceza gibi bir takım kriterler açıklığa kavuşturulmalıdır. Diğer önemli madde başlığı ise pay devirleri (aile içi ve aile dışına pay devri ile ilgili farklılık arz eder formülasyon), kar dağıtımı, şirketin menkul ve gayrimenkul malvarlığının nasıl yönetileceğinin planlaması ile ilgilidir. Aile anayasasının en önemli hedefi aile şirketinin sürekliliği ile birlikte ailenin birlik ve beraberliğinin sağlanmasıdır.
Tanıl DURKAYA / KPMG Türkiye Danışmanlık Bölümü Şirket Ortağı
“Kuşaklardan bağımsız çaba gerek”
Türk aile şirketleri henüz çok gençler. Ayrıca zamanın çok daha hızlı aktığı bir çağda ve zorlu bir sosyoekonomik coğrafyada varlık göstermeye çalışıyorlar. Bu kadar değişkenlik altında şirketlerin uzun ömürlü olması için kuşaklardan bağımsız çaba ve yönetim planlaması gerekiyor. Her türlü genç bünyenin uzun ömürlü olması için kaliteli bir olgunlaşma ve büyüme dönemi geçirmesi gerekir. İnsan gibi düşünün. Olgunlaşma ve büyüme döneminde yapılan hatalar, şirketin geleceğini olumsuz etkiler. Sağlıksız bir büyüme dönemi geçirmiş, kurum kültürünü oluşturamamış, gerek aile üyeleri, gerekse profesyoneller açısından bağımlılıktan kurtulamamış şirketlerin uzun ömürlü olması beklenebilir mi? Kısacası kurumsallaşamamış bir aile şirketi her türlü darbeden yara alır. Bu bazen ekonomik şartlar ve alınan yanlış kararlar olur, bazen de aile içi çatışmalar. Hepsi öldürücüdür aslında, bazıları hemen öldürür, bazıları daha uzun sürede.
Ali ÇİÇEKLİ / Deloitte Private Türkiye Lideri
“Kaptanın kim olacağını belirlemek zor”
Türk aile şirketleri daha kısa ömürlü olsa da, dünya istatistiklerinden çok fazla sapmıyor. Aileler kalabalıklaşarak büyürken kurucunun yerine geminin kaptanının kim olacağının belirlenmesi son derece zor. Bence aile şirketlerimizin göreli olarak daha kısa ömürlü olmasının temel nedeni nesiller arası geçişi doğru yönetememeleri. Çok iyi ardıl planlama yapsanız dahi günün rekabet koşulları ile başa çıkabilecek vizyoner bir strateji, piyasadaki gelişmelere kendini adapte edebilen inovasyon kültürü, uluslararası pazarlarla entegrasyon, şeffaf fınansal raporlama ve vizyoner insan kaynağı olmadan uzun vadede ayakta kalmak bence çok zor. Aile anayasası doğru tasarlandığı ve yetkin, tecrübeli bir hukukçu desteği ile olabildiğince şirketin ana sözleşmesi içine yasal yaptırımı olacak şekilde yansıtıldığı sürece, aile ve şirket ilişkilerinin yönetiminde etkin bir düzenleme aracı. Örneğin, Uzel Makine Türk tarımına büyük katkı sağlayan bir traktör üreticisi, çiftçinin çok iyi tanıdığı Massey Ferguson motorlu traktörleri yıllarca üretmiş, binlerce işçiye istihdam sağlayan bir değerimizdi. Tamamen aile için menfaat çekişmelerinden ve şirket yönetimi ile aile ilişkilerinin ayrılamamasından dolayı bu değer artık ne yazık ki yok. Bir diğer örnek ise Antalya’da büyük önemi olan Ataç İnşaat. Antalya’ya çok faydası olmuş bu şirket, ana işkoluna odaklanamaması ve uzmanı olmadığı bir alanda büyük yatırımlar yaparak bu işkolunu yönetecek kadro ve iyi yönetime sahip olamaması nedeniyle şu anda ticaret hayatımızda bir yere sahip değil. İki firmayı da yakından tanıdığım için söylüyorum, ülkemiz için büyük kayıp.
Mehmet AKSU / Toptalent.co Kurucu Ortak
“İş, eş dostla değil bilenle yapılır”
Adaptasyon yeteneğinin şirketin uzun ömürlü olması için en kritik yetkinlik olduğunu düşünüyorum. Özellikle üç noktada yeniliğe, değişime ve öğrenmeye, anlamaya açık olmak gerek. Bunlardan ilki pazar; yani pazarın gittiği yeri görebilme, mümkünse pazarı şekillendirip gideceği yeri belirlemek. Bu eksik olduğunda şirketin ömrü kısalıyor. İkinci olarak şirketi pazara adapte olacak şekilde ve hızda değiştirmeniz gerekiyor. Bu pazarı anlamaktan daha zor bir konu. Şirket içi liyakate dayanıyor. Son olarak rekabeti anlamak konusunda zorluklardan bahsedebiliriz. Rakibin adını bile duymaya tahammül edemeyen şirketler rekabeti doğru yorumlayamaz. Türkiye’de verisi olmayan, kayıt dışı olan, sayılamayan, ölçülemeyen birçok pazar var. Bu da rekabette büyük resmi kaçırmaya neden olabiliyor. İşi bilenle değil, yakınlarla yola çıkmak veya büyürken yetenek kazanım stratejisine ve şirket ihtiyaçlarına değil, değil eş, dost, tanıdık kanalından alım yapmak da aile şirketlerinin handikapları arasında. LCW, Koton, Defacto gibi perakende şirketlerini bu anlamda başarılı buluyorum. Aile şirketi olarak başlayan ancak liyakate önem vererek, işi gerçekten profesyonellerle yürüten, veriye dayalı olan, pazarı iyi okuyan, oldukça hızlı olan büyüme sürecini iyi yöneten, hızlı adapte olan şirketler bunlar.
Levent SEVİNÇ / Assessment Systems Kurucusu
Uzun ömür için atılması gereken adımlar
Aile şirketlerinin uzun ömürlü olması için şu başlıklara dikkat edilmeli:
- Üst yönetime hazırlanan aile üyelerinin çocuk yaştan itibaren iyi bir eğitim almaları, kritik roller öncesi şirketin farklı birimlerinde tecrübe kazanmaları ve yetkinliklerinin belli periyodlarda ölçümlenerek, gelişim alanlarına ilişkin desteklenmeleri gerekir.
- Her aile şirketinin net ve profesyonelce hazırlanmış bir değerler setine ihtiyacı var. Bu değerlerin en başta yönetim tarafından benimsenmesi ve korunması, tüm organizasyonun sahiplenmesini kolaylaştırır.
- Değerler setine uyumlu yetenekleri kurumlarına çekmeliler çünkü yetkinlikleri sınırlı bir ekip ile uzun ömürlü olmak mümkün değil. Adayları seçerken kendi gerçeklerine uygun hazırlanmış bir değer seti ile aday seçimlerini yaparlarsa yanılma paylan azalır.
- Dijitalleşme, yenilikçilik ve teknolojiye uyum becerilerini artırmaları ilk öncelikleri arasında olmalı.
OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri
Kurumsallaşma ‘sistem haline gelmek’ olarak düşünüldüğünde, aile şirketlerinde sadece şirketin sistem haline gelmesi değil, aslında aile ilişkilerinin de sistem haline gelmesi gerekiyor. Bu anlamda aile şirketleri üyelerinin 1999’da yayınlanan OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri’nde yer alan değerlerle kendi aile değerlerini harmanlamaları kritik hale geliyor. Peki nedir bu değerler?
• Şeffaflık: Şirketin yönetsel ve yapısal bütünlüğü için şirket politikalarının ve kurallarının şeffaf olması gerekiyor.
• Adillik: Adalet veya hakkaniyet ilkesi, bir kurumsal yönetim ilkesi olarak ortaklığın, hem dış hem de iç ilişkilerinde menfaat sahiplerinin meşru çıkarlarını hakkaniyete uygun bir şekilde gözetmesi anlamına geliyor.
• Hesap verilebilirlik: Şirkette görev alan kişilerin iş tanımlarına uygun davrandıklarına ve görevlerini kötüye kullanmadıklarına ilişkin kontrolün sağlanması da şirketleri sürdürülebilir başarıyı sağlama yolunda bir adım öteye taşıyor.
• Sorumluluk: Yönetim kurulunun görev ve yetkileri ile ilgili sınırlamaların yapılıp herkes tarafından bilinir hale getirilmesi de şirketleri başarıya götürebilecek bir yöntem olarak OECD tarafından öneriliyor.
ÜRÜN DİRİER
