Aile Şirketlerinde Veliaht Ceo’lar

Aile şirketlerinde yeni kuşak temsilciler arasında CEO’luk veya genel müdürlük koltuğuna oturanların sayısı hızla artıyor. İş dünyasında daha çok profesyonel yöneticilerin pozisyonu olarak bilinen CEO’luk görevine getirilen yeni kuşak, genç yaşlarında icranın sorumluluğunu üstleniyor. Aksoy Holding’ten Enka’ya, Varlıbaş Holding’ten Atasay’a kadar pek çok grup CEO’luk veya genel müdürlük koltuğunu yeni kuşağa emanet etti. Yönetim kurulunu temsilen başkanlık koltuğunda bir aile büyüğünün, daha çok da babanın bulunduğu şirketlerde icracı görev ve sorumluluklar yeni kuşağa veriliyor. Yönetim ile icra arasında köprü görevi üstlenen veliaht CEO’lar, şirketlerinin sözcülüğünü de yaparak bu alanda bayrağı aile büyüklerinden almaya başladılar. Bu eğilim, yeni model bir yönetim anlayışı olarak iş yaşamında yakın gelecekte daha çok tartışılacak gibi görünüyor.

Aile şirketlerinde daha çok profesyonel yöneticilerin pozisyonu olarak bilinen CEO’luk veya genel müdürlük koltuğuna oturan ‘aile üyesi’ genç kuşak sayısında hızlı bir yükseliş yaşanıyor. İcra ile yönetim kurulu arasındaki köprüyü kuran ve ‘yöneticilerin yöneticisi’ olarak nitelendirilen CEO’luk görevini yeni kuşağa teslim eden pek çok grup oldu. Aksoy Holding’ten En-ka’ya, Varlıbaş Holding’ten Delta Grubu’na kadar pek çok grup CEO’luk koltuğunu yeni kuşağa emanet etti. İcranın sorumluluğunu üstlenen ve çalışmalarını yönetime ra-porlayan icra kurulu başkanları, aynı zamanda büyük çoğunlukla yönetim kurulundaki aile büyüklerinin sorumluluğunda olan grubun temsil görevini de üstleniyorlar.

Türkiye iş yaşamında son dönemde önemli bir eğilim haline gelen aileden CEO ve genel müdür yaklaşımına ilişkin Ekonomist olarak bir çalışma yaptık. Çalışmamız, aile holdinginin CEO’luğuna veya grubun lokomotif şirketinin genel müdürlüğüne yükselmiş isimlerden oluştu. Yönetim kurulu başkanı olan baba ile direkt çalışan CEO ve genel müdürleri listemize aldık. Yönetim kurulu başkanına değil de grubun profesyonel CEO’su-na bağlı olan, bu pozisyona raporlama yapan ailenin yeni nesil ferdi genel müdürlerini ise çalışmamıza dahil etmedik.

ORTALAMA 40 YAŞIN ALTINDA

Dünya genelinde şirketlerde artık genç liderlerin yönetimde kendilerine daha fazla yer açmayı başardıkları bir gerçek. Türkiye’de de bu trendin izlerini aile şirketlerinde CEO koltuğuna oturan yeni nesilde görebiliyoruz. Bizim üzerinde durduğumuz ve babanın yönetim kurulu başkanı, yeni kuşak temsilcinin ise CEO olduğu şirketler listemize göre ortalama yaş 40’m altı.Üstelik bazıları bu görevi 30’lu yaşların başında aldı.

Peki dünya genelindeki araştırmalar ne diyor? Yapılan araştırmalarda özellikle gelişmekte olan ülkelerde yönetim kademesinde üst noktaya gelen genç yönetici sayısı artıyor. Kısa bir süre önce açıklanan ve Capital IQ tarafından hazırlanan veri tabanı, dünyada CEO’lann ortalama 50’li yaşlarda olduğunu ortaya koyuyor. Bu veriye göre küresel CEO’ların henüz yüzde 3’ü 40 yaş veya altında. Fakat özellikle teknoloji alanındaki girişimlerin başarıya ulaşmasıyla yeni nesil yöneticilerin yerlerini almaya başlaması, önümüzdeki süreçte bu yaş ortalamasının daha da düşeceğini gösteriyor.

NASIL HAZIRLANIYORLAR?

Aile şirketlerinde CEO’luk görevi için profesyonellere ilk defa yer açan grup sayısı hızla artarken, yeni kuşağın üst yönetimde yer alma süreci de hızlandı. Peki veliahtlar ve aile şirketleri bu sürece nasıl hazırlanıyorlar? Sektördeki danışmanların ortak fikri, yeni neslin görevlendirilmesinde eğitimin ardından ilk adımı girişimci mi yoksa şirket bünyesinde olmak mı konusundaki karar oluşturuyor. Ortak akılla verilecek bu karann ardından ve-liahtın yetkinliklerinin belirlenmesi, güçlü ve zayıf yönlerin tespit edilmesi gerekiyor. Değerlendirme merkezlerinde çıkarılacak kişilik envanteri sonuçlarına göre bir kariyer planlaması yapılması gerekiyor.

Aile şirketleri açısından tüm bu koşullar sağlandıktan sonra devir sürecinin yönetimi de önemli bir başlık olarak öne çıkıyor. Aile anayasası hazırlama sürecinde bu konuda izlenecek stratejinin esaslannın belirlenmesi grup açısından sağlıklı bir güvence olduğu gibi, izleyen kuşak üyeleri için de kariyer planının hazırlanması bakımından anlamlı. Aile şirketleri alanında uzman akademisyenlerden olan Beykent Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Cemal Yükselen, yeni kuşağın yetiştirilmesi ve zamanı geldiğinde yönetimi devralmasının sürdürülebilirlik açısından son derecede önemli olduğunu kaydediyor. Yükselen, “Şirketlerin yaklaşık yüzde 70’inde birinci kuşağın iş başında olduğu düşünüldüğünde, devir sürecinin, işletmelerin sürdürülebilirliği açısından ne denli önemli olduğu da ortaya çıkmaktadır. Devir süreci planlanmadığında, yanlış kişiye devir, hazırlanmamış varise devir, birden fazla varis olduğunda çatışma, ayrılmalar ile ortaya çıkan hisse devri karşılığı kaynak ihtiyacı veya şirketi aile dışında bir girişimciye satmak gibi durumlarla karşılaşılıyor. İcracı görevler ve sorumluluklar yeni neslin yetişmesi konusunda çok önemli rol oynuyor” diyor.

DEVİR ANLIK BİR İŞLEM DEĞİL!

Son yıllarda özellikle büyük ölçekli şirketlerde çocukların eğitim ve öğretimlerine özen gösterilmesi, sonrasında şirketlerde büyükleriyle birlikte görev alarak iş hayatında yerlerini almaları sağlıklı bir görev devrinin olmazsa olmazı. Bunun çok doğru bir uygulama olduğunu belirten Bey-kent Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Cemal Yükselen, “Aile anayasasının da desteği ya da devir planı ile sürecin esasları tanımlanabilir ve uygulama bu esaslara göre yürütülebilir. Kime veya kimlere icranın veA^eya yönetimin devredileceği, izleyen kuşak üyelerinin kişilik özellikleri kadar, iş başında kazanacakları deneyim ve gösterecekleri performansa göre belirlenmelidir” diyor.

İkinci önemli nokta, bu değerlemeleri kişisel ve duygusal platformdan uzak tutarak, örneğin aile konseyi, aile kurulu gibi kurumlarda değerlemenin sağlayacağı sorumluluk paylaşımı. Böylece görevi devralacak üyenin, ailenin geniş bir onay ve desteğini alması sağlanmış oluyor. Profesyonellerin de bu objektiflik içinde kararı desteklemeleri, şirketlerin yönetimi açısından büyük önem taşıyor.

FARKLI ŞİRKET DENEYİMİ ŞART

Yetkinlik açısından grup bünyesinde görev almadan önce mutlaka başka bir şirkette çalışma deneyimine sahip olmak büyük bir avantaj olarak ifade ediliyor. Bu konuda en hassas gruplardan biri olan Hotiç’te bu süre epey uzun tutuluyor. Şu an yönetim kurulu başkanı olan Mehmet Hotiç, Koç, Sabancı ve Boyner Holding’te üst düzey yöneticilik yapıp emekli olduktan sonra aile şirketinin başına geçti.

Bundan dört yıl önce 34 yaşında grupta CEO’luk görevini üstlenen oğlu Ali-han Hotiç de çok uzun yıllar başka gruplarda çalıştıktan sonra grupta yer almayı tercih etti.

14 yıl ABD’de Capital Bank’ta çalıştıktan sonra amcası Serdar Hotiç’in davetiyle Türkiye’ye döndüğünü ve aile şirketinin başına 2011 yılında CEO olarak atandığını aktaran Alihan Hotiç, “Ben aile bireyi olarak değil, profesyonel yönetici olarak geldim. Babam hep profesyonel olarak başka gruplarda çalışmamı istedi. İyi ki de böyle olmuş. Buraya döndüğümde de amcam ve babam mentör gibi kariyer gelişimimi sahiplendi. Yurtdışında edindiğim iş deneyimi, buradaki aldığım kararlarda çok etkili oldu. Veri tabanlı ve tasarım odaklı bakmamı güçlendirdi ve tepeden inme değil profesyonel deneyimle gelmem ekibin yaklaşımını da olumlu etkiledi” diyor.

Ergene Consulting & HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene, yeni kuşağı geleceğe hazırlayan ve bağımsız denetim kurulu üyeliği yapmış profesyonel kişilerin koçluk ve mentörlük yapmasının da başarıya giden yolda önemli bir adım olduğunu vurguluyor.

KÂR ODAKLI BÜYÜME

Aile şirketlerinde yaşanan bu yapılanmada, yeni neslin icradaki yeteneklerini test etme ve zamanında yeterli yetkinliği sağlamalanna olanak verme önemli bir nokta olarak gösteriliyor. Bu noktada atanan isim açısından ise temsil kabiliyeti, fınans ve bütçe bilgi
si de önemli özellikler olarak ön plana çıkıyor. Yapılan atamalarda temel beklenti, işte kâr odaklı büyümeyi sağlayacak icra kararlan alabilmek.

Bu yılın başında Atasay Mücevheratın CEO’luğuna yükselen Atasay Kamer gibi grubun bir şirketinde iyi performans göstermek de veliahtlara üst yöneticilik için kapı aralayabiliyor. CEO koltuğuna daha bu yılbaşında oturan Atasay Kamer, grupta önemli bir sorumluluktan alnının akı ile çıkmasını bildiği için ‘terfi’ aldı.

2009 yılında “Asgold’u yeniden yapılandır” diyen babasının verdiği görevi yerine getirmek üzere dört kişilik bir ekiple çalışmalara başlayan Atasay Kamer, grup bünyesinde yer alan ve aktif olmayan Asgold’u aktif hale getirip büyümeyi yakalayarak kendisini aileye bir anlamda kanıtladı. Bu başarı kendisine Atasay Mücevherat Gru-bu’nda CEO’luk görevini getirdi.

Bu noktada yönetim kurulu başkanı baba ve CEO ikinci kuşak konusunda belki en iyi örneklerden birinin Aksoy Holding olduğu söylenebilir. Erdal Aksoy yönetim kurulu başkanlığını sürdürürken Batu Aksoy ise CEO’luk görevini yürütüyor. Batu Aksoy, yönetim ile uyumlu çalışmasının temelinin güvene ve sevgiye dayalı olduğunu söylüyor.

İki yıldır enerji şirketinde CEO olarak görev aldığını belirten IC Hol-ding’in veliahtlarından Serhat Çeçen ise grupta 15 yıldır farklı kademlerde yer aldığını ve uzun yıllar işin içinde olmanın avantajlarım yaşadığını söylüyor.

ESNEK BAKMALARI AVANTAJ

Holdingleşmiş aile şirketlerinde birinci kuşağın en büyük sermayesi çalışma azmi, zorlukları aşma gücü ve hayalleri olurken, yeni neslin motivasyonu ise işleri büyütecek sürdürülebilir başarı oluyor. Yeni nesil CEO’la-rın özelliklerine bakıldığında en önemli fark esneklikte. Yeni nesil CEO’lann farklı uygulamalara daha esnek bakmaları büyük bir avantaj olurken, çalışanlarının muduluğunu ve ileriyi daha fazla düşünen yöneticiler olduklarını da söylemek gerekiyor.

Birinci kuşağın çalışmaktan ve para kazanmaktan motive olduğunu ifade eden HRM Danışmanlık yöneticisi Zülal Çalışkan, emeklerinin karşılığını başarı olarak aldıklarından bu döngünün artık onların yaşam biçimi olduğunu söylüyor. Yeni kuşağın ise genelde Batı’da eğitim almış, spor, aile gibi kavramların daha ön plana çıktığı bir nesil olduğunu kaydeden Çalışkan, “İkinci kuşak zorluklarla uğraşmıyor. Bu da onların engeller karşısında manevra kabiliyetlerinin zayıf olmasına neden oluyor. Bu yüzden de iş-kolik olması gerekmiyor. Kanıtlaması gereken tek şey babasından aldığı büyük mirası babasının gölgesinde kalmadan genişletmek. İşte burada ya risk alıp farklı sektörlere girerek işi daha da ileri taşıyor, ya da şirketi dönemin yenilikleri karşısında ezdirip geleneksel bir yapıda bırakıyor” tespitini yapıyor.