Yıkıcı inovasyon

Yıkıcı inovasyon son dönemin en popüler kavramlarından biri. Peki, neyi ifade ediyor? Her inovasyon yıkar mı? Yıkıcı ile sürdürülebilir arasındaki fark nedir? Aile şirketleri inovasyon çağına hazır mı? Kısa sürede dünyayı ele geçiren şirketler hangi boşluktan doğuyor? Tüm bu sorulara yanıt aradık…

İlk kez 1995 yılında Harvard Business Review sayfalarında adı geçen yıkıcı inovasyon (disrupti-ve innovation) teorisi, Facebook, Instagram, Amazon, Uber, Ebay, Airbnb, Booking.com, Spotify ve iP-hone gibi alışkanlıklarımızı kökten değiştiren ürün ve metotların yakaladığı inovasyon temelli büyüme ile gücünü kanıtladı. Ancak hala neyin yıkıcı neyin olmadığı konusunda kafalar netleşmiş değil. Başarılı olan her şirket kendisini yıkıcı olarak görebiliyor. Yıkım kavramı anlamından saptırılarak farklı amaçlarla kullanılır hale gelmiş durumda.

Yıkımı küçük kaynaklara sahip küçük bir şirketin, büyük şirketlere meydan okuması olarak tanımlayabiliriz. Peki bu meydan okuma nasıl olur? Büyük, kendini rakipsiz sanan dev şirketler karlılığa odaklanırken, yıkıcı küçük şirketler ise büyük şirketler tarafından önemsenmeyen hatta hiç görülmeyen segmentleri odağına alır. Bu seg-mentlerdeki mevcut boşlukları hedefler ve uygun fiyata doldurur. Karlılık peşinde koşmaya devam eden dev şirketler ise istese de çevik davranamaz, hantal yapısı küçük bir girişim ile kapışmaya müsaade etmez. Meydan okumaya devam eden küçük şirket boşluk doldurmakla yetinmez, ardından pazarın üst segmentlerine doğru harekete geçer. Bir süre sonra büyük şirketin hedef müşterisine de kanca atmayı başarır, işte, yıkım tam da bu noktada başlar. Daha karlı olan ‘hedef müşteri’ artık küçük şirketin verdiği hizmeti kullanmaya başladığı zaman…

Özetleyecek olursak, yıkıcı inovasyon denen şey, büyük şirketlerin ürün ve hizmeti tüketme konusunda istekli olan, karlı müşteriye odaklanırken, sesi soluğu çıkmayan ve pek de karlı görülmeyen kitleleri umursamamalarından doğan boşlukta meydana gelir. Yıkıcı şirket bu önemsenmemiş, kuş uçmaz kervan geçmez boş pazardaki kitleyi görür, anlar ve onu müşterisi yapar.

YIKICI ÎLE SÜRDÜRÜLEBİLİR FARKI

Peki, her inovasyon yıkıcı mıdır? Elbette herhangi bir sektörün rekabet kurallarını değiştiren her yenilik yıkıcı inovasyon olarak adlandırılamaz.

Tam tersine bazı yenilikler yıkıcı değil sürdürülebilir inovasyon kategorisinde yer alıyor. Sürdürülebilir inovasyon, piyasayı domine eden şirketlerin ürün ve hizmetlerini mevcut müşterileri için iyileştirmeleridir. Televizyon ya da cep telefonlarının yeni modelleri gibi…

Bu noktada iPhone’u örnek gösterebiliriz. Apple’m 2007’de pazara sürdüğü bu ürün akıllı telefon pazarı için yıkıcı değil, sürdürülebilir bir ino-vasyondu. Çünkü bir boşluğu değil, tam aksine büyük şirketlerin hedeflediği aynı müşterileri hedefliyordu. iPhone’nun yıkıcılığı sonradan geldi. Diz üstü bilgisayarlarla rakip olmaya başladığında.

Uygulama geliştiricilerle telefon kullanıcılarını bir araya getirmek için bir ağ oluşturan Apple oyunun kuralını kökten değiştirdi. iPhone internet erişiminde yeni bir pazar yarattı ve kısa sürede internete girmek için ana araç olma konusunda diz üstü bilgisayarlara meydan okur hale geldi. Sonunda internet deneyimini güncelleyerek bilgisayarların hakimiyetine son verdi. Internet avuç içimize giriverdi.

Yıkıcı inovasyonun kokusunu alabilen, yıkım teorisini iyi anlayan yöneticiler bile bazen stratejik karar verirken zorlanabiliyor. Bu anlamda gerçek yıkımın ne olduğu konusunu biraz daha açmakta fayda var.

Öncelikle şunu belirtmeli ki yıkım bir süreçtir, aniden gerçekleşmez. İster yıkıcı olsun ister olmasın, inovasyonların büyük çoğunluğu küçük çaplı deneyler olarak başlar. Yıkıcılar ürünün kendisinden çok, iş modelini doğru biçimde oluşturmaya odaklanır. Başarılı olduklarında ise en alttan başlayarak yukarı doğru ilerler ve büyük şirketlerin pastasından yemeye başlarlar. Pazar payını eritir büyüklerin karlılık oranlarını düşürürler. Bu süreç belli bir zaman alır. Eskiyi tamamen yok etmek ise onlarca yıl sürebilir.

Yıkıcının iş modeli ana akımdan her daim farklıdır. Yalnız başarılı olan her şirketin kendini yıkıcı olarak görmesi de tehlikelidir, başarı kriterleri oluştururken hataya sebebiyet verebilir. Şirketleri yanlış yönlendirebilir. Yıkım teorisi, yeni bir şirketin pazarı domine eden büyük şirketlere meydan okuduğu durumlarda, büyük şirketlerin de inovasyon çalışmalarını hızlandıracaklarım öngörüyor. Bu durumda büyük şirketlerin önünde iki yol var gibi duruyor. îlki daha uygun fiyatlarla daha kaliteli hizmet ve ürün sağlamak için ar-ge yatırımı yapmak. İkincisi, son birkaç yılda kurulan hemen her fintech start-up’mı satm alan Avrupa bankaları gibi yeni şirketleri satm almak. Uzmanlara göre, şirketler biran evvel yeni yıkıcı modelleri araştıran ve kullanan yeni iş birimleri oluşturmalı. Bu tavsiye sağlık, finans, eğitim, iletişim, üretim ve daha akla gelebilecek hemen her sektör için geçerli.

SİSTEMİ HATASI NEDİR?

Fotokopi fikrini saçma bulan Kodak, Xerox’a karşı liderliğini kaybetmişti. Bilgisayarı bilim adamları dışında kim kullanır diyen Univac da IBM’e karşı yenildi. Kişisel bilgisayarın abesle iştigal olduğunu düşünen IBM de Apple ve Microsoft’a karşı kaybetti, internetin potansiyelini geç keşfeden Microsoft ise Google’a karşı… Bakalım Google kime karşı neyi kaybedecek diye düşünmeden edemiyor insan. Yeni fikirleri hemen kabul etmek genellikle zor olur. Özellikle de kaybetmekten korkan, yeniliklere kapalı, kurumsal ve büyük şirketler için… Bu aynı zamanda bir paradokstur. Çünkü kendini gerçekleştiren kehanet dediğimiz şey olur ve korkulan başa gelir. Henüz 20’le-rinde, 30’larmda olan dünkü çocuklar birkaç yıl içinde o büyük şirketleri sollayıverir.

“Hızlı ve Yavaş Düşünme” kitabının ünlü yazarı Daniel Kahneman bu paradoksu beynin ikili sistemiyle açıklıyor. Kahneman’a göre, insanlar ve kurumsal şirketler genellikle “otomatik pilot” olarak adlandırdığı Sisteml’in hükümranlığı altında yaşar. Sistemi sıradanlığı temsil eder. Her türlü bilgiyi kalıplara uydurmaya, sıradanlaştırmaya çalışır ve oldukça çalışkandır, işleri ışık hızında halleder. Sistem2 ise tembeldir, iş yapmayı sevmez, kendisini genellikle sıra dışı ortamlarda gösterir. Anlama, düşünme, yeniden biçimlendirme, üretme ve dönüştürme ondan sorulur. Yıkıcı inovasyon da!..

Saat endüstrisinin hakimi İsviçre’nin dijital saat trendim Japonya’ya kaptırması da bir tür Sistemi hatasıdır mesela. 60’lı yılların sonunda biri dijital saat adında yeni bir şey icat eder. Akrebi ve yelkovanı dahi olmayan, 9’a çeyrek var yerine 08:45 diyen, dişli takımlarından yoksun, pille çalışan bu saati İsviçre’nin dev saat markalarına sunar. Saat devleri bu modeli anlamsız bularak reddeder. Dijital saat işte bu öngörüsüzlük ve sıradana itaat alışkanlığı yüzünden saat krallığı İsviçre’nin içinden değil, dünyanın öteki ucunda bir yerden ortaya çıkıverir. Japonya’dan.

Seiko kısa sürede global saat piyasasını işte böyle ele geçirir. Önce tabuları yıkar, sonra ezber bozar ve mevcut alışkanlıkları değiştirir. Pazarda ‘koluma mutlaka dijital saat takmalıyım’ diyen bir kitle de yoktur üstelik. Steve Jobs’m da dediği gibi; “Ürünleri odak gruplarına göre tasarlamak gerçekten zordur. Çoğu zaman insanlar, siz onlara gösterene kadar neye ihtiyaç duyduklarını bilmezler…”

KİRALAMA KAVRAMI

“Müşterilerinizin özelliklerine odaklanarak yenilikler geliştirmeye çalışıyorsanız, yanlış yapıyorsunuz!” demişti Harvard Business School profesörlerinden Clay M. Christensen. Ve şunları eklemişti: “Birçok işletme okulu öğrencilerine ‘Bir girişimci veya büyük bir şirketteki yöneticinin ürünlerini/hizmetlerini müşterilerine satabilmek için gerçekten ne yapması gerektiğini bilmesi işin temelini oluşturuyor. Ürünü ucuzlaştırmak, daha fazla özellik eklemek, yenilikler yapmak ve daha bir sürü yöntem. Bunu çözebilmenin en etkili yolu müşterinizi tanımaktır. Böylece nasıl daha iyi satacağınıza karar verebilirsiniz’ temeline dayanarak eğitimler veriyor. Ama iş tam olarak öyle değil.” Peki nasıl?

Prof. Christensen “Competing Against Luck: The Story of Innovati-on and Customer Choice” adlı kitabında, müşterilerin bir ürünü veya servisi satın almadığını, bunun yerine onlara bir şeyler yaptırmak için kiraladıklarını, daha doğrusu işe aldık- Clay M. Christensenlarını söylüyor. Christensen şöyle bir örnekle konuyu açıklıyor:

“Oldukça yoğun bir hafta geçiren bir müşterinizi düşünün. Iş çıkışları spora gidiyor, kitap okuyor, oyun oynuyor. Aslında tüm bunları, oyun konsolunu, spor üyeliğini rahatlamak, gevşemek için işe alıyor, kiralıyor. Ve daha fazla şeyi kiralayabilmek için de daha fazla çalışıyor. Bu bir paradoks ve bunu anlayabilen şirketler rekabetten sıyrılarak yenilikler geliştirebiliyor.”

AIRBNB VE AMAZON NE YAPTI?

Christensen burada Airbnb ve Amazon örneğini veriyor: “Oteller birçok farklı amaç için harika yerler, farklı bağlantılar kurulabilir, iş toplantıları yapılabilir, müşterilere özel bir vakit geçirmek için imkanlar sağlayabilir fakat Airbnb, müşterilerine ev rahatlığında yatacak bir yer ve otel gibi rahatsız edilmeme fırsatı sağladığı için dünya genelinde milyonlarca insan bu platformdan yatacak yer kiralamayı tercih ediyor. Bu şekilde bir noktaya odaklanmış işlerin birçok farklı faydası var. işinizi derinlemesine anlamayı başarırsanız, çok daha spesifik yenilikler geliştirmeyi başarabilirsiniz. Böylece geniş bir tahmin ile müşterilerinizin ne istediğini düşünmekten ziyade tam olarak ne dilediklerini tespit edebilir ve onlara özel deneyimler sunabilirsiniz.

Bunu yaptığınız takdirde yüksek bir müşteri sadakati ve sonuç olarak çok daha birinci sınıf hizmeti istediğiniz fiyattan verebilirsiniz. Müşterinizi anlamaktan öteye geçip, onun işe aldığı/kiraladığı hizmeti/ürünü anlamaya istekli olursanız rakipleriniz karşısında dev bir rekabet avantajı yakalamış olursunuz.

Amazon’un tek bir noktada bulunan ürün depolarını dağıtması bu modele oldukça uygun bir yenilik. Tek tıkla sipariş veren ve satın aldığı şeye olabildiğince hızlı sahip olmayı isteyen müşteriye dağıtım noktalarını artırarak artık ‘siparişinizi tam zamanında size yetiştirdik mi?’ sorusunu sormak zorunda kalmıyor. Soru artık çok daha özel ‘siparişinizi zamanında teslim aldınız mı?’ Böylece sipariş sürecinin tamamında artık daha az düşünüyorsunuz çünkü sorunsuz bir deneyimi yaşayabileceğiniz en kusursuz şekilde yaşatıyor Amazon.”

“YIKICI İNOVASYON”

Uluslararası bilişim dünyasını bir araya getirerek ortak bir gelişim platformu sunan ve bu yıl 17’ncisi yapılacak olan Bilişim Zirvesi’nin de ana teması “Yıkıcı înovasyon”. Zirve, “Yıkıcı ve Yenilikçi Dijital Ekonomi-REkonomi Başlıyor!”

ana temasıyla 7-8 Kasım tarihlerinde, İstanbul Kongre Merkezi’nde düzenlenecek. Ulusal ve uluslararası arenadan 182 konuşmacı ve panelist, dijital ekonominin temellerini oluşturan fikirleri, tasarımları ve modelleri katılımcılarla paylaşacak. “Lösemili Çocuklar Haftası” tarihleriyle aynı dönemde organize edilen zirvede, bu konuda farkm-dalığın artırılması için origami ile turna kuşu yapımı ve bağış projesi de gerçekleştirilecek.

2000 yılından bu yana dijital dünyanın tüm taraflarını bir araya getirmeyi başaran Bilişim Zir-vesi’nde, Actility Ortadoğu ve Kuzey Afrika Satış Direktörü Ahmed Bouna, Accenture Digital, Ortadoğu ve Türkiye Ülke Lideri ve Yönetici Ortağı Xavier Anglada ve IE Reinventing Yüksek Okulu Beşeri Bilimler ve Teknoloji Profesörü To-mâs de Lara Aguilar başta olmak 182 konuşmacı ve panelist, dijital teknolojiler ve ekonomi alanında çığır açacak sunumlar gerçekleştirecek.

ÜNLÜ İSİMLER KONUŞMACI

İki gün boyunca, alanında uzman isimlerin konferanslar, paneller ve forumlar içerisinde yıkıçı ve yenilikçi dijital ekonomiyi konuşacağı zirvede, aynı zamanda uygulama teknikleri, sosyal etkinlikler, networking fırsatları ile sergi ve fuaye alanlarında özel kullanıcı deneyimlerine alan açılacak. 7 Kasım Salı günü, “Dijital Dönüşüm Yeni Teknolojileri Çağırıyor” başlığıyla açılış programının ilk konuşmasını gerçekleştirecek olan Bouna, teknolojinin dünyayı nasıl daha iyi hale getirebileceğine odaklanacak.

Bouna, ekonomiyi daha sürdürülebilir kılmak, endüstride başta enerji olmak üzere tüm kaynakların daha verimli kullanımını sağlamak hedefinde dıjıtallesmemn üsûendigi rolü ekabotlt ni nesil teknolojiler ile birbirine bağlı bir dünyada şirketlerin birlikte çalışmamı kolaylaştırmak üzere küresel bir pazarm nfaışaımıhnasmın esas olduğuna inanan Bouna, ‘İş yeniliği’ kavramını gündeme taşıyacak. Bu kapsamda katılımcıları, Nesnelerin İnterneti ve bağlantılı yaşam ile örülen, daha iyi, daha sürdürülebilir bir dünya vizyonuyla iş akışını sürdürmeye davet edecek.

Açılış programının ikinci konuşmacısı olan Anglada, “Dijital Dönüşüm Yolculuğu” başlığı altında küresel ticaretin geleceğine dair görüşlerini aktaracak.

Dünyanın dijital bir ormana dönüştüğüne ve bireylerin siber kahramanlara dönüşerek kumruları ve toplumu koruması gerektiğine inanan Agui-lar ise “Siber Kahramanlar” başlıklı konuşmasıyla açılış programında yer alacak. Dönüşümün beraberinde getirdiği tehditlere odaklanan Aguilar, gelişmiş ve kalıcı siber tehditlerin yararcılık, gerekircilik ve belirlenimlilik tanımlarını içinde barındıran Deterministik Modeli’nin Siber Zeka ve IOC’lere dayalı proaktif bir modele nasıl dönüştüğünü aktaracak. BTHaber Şirketler Grubu tarafından düzenlenen 17. Bilişim Zirvesi, iş dünyası, medya, akademi ve hükümet organlarından pek çok uzmanı bir araya getirecek.

Neslihan AKSUN / Bilişim Zirvesi Etkinlik Şirketi Genel Müdürü
”Cesur adımlar için teşvik etmeyi hedefledik”

Dijital dönüşümle beraber hızla şekillenen dijital ekonomi alışılagelmiş yöntemleri yıkarak daha hızlı, esnek ve verimli bir dünya yaratacak. loT, endüstri 4.0, M2M, yapay zeka, artırılmış sanal gerçeklik, analitik, bulut gibi yeni teknolojiler sayesinde bağlantılı ve akıllı dijital ekonominin temelleri atılıyor. Parasız ve bankasız yaşam, dijital sağlık kontrolü, robot çalışanlar, kendi kendini park edebilen araçlar şimdiden hayatımıza girdi. Yaşanan bu dijital dönüşüm alıştığımızdan farklı bir ekonomik yapıyı da beraberinde getiriyor. Üretimden sağlığa, finanstan eğitime tüm endüstrilerde oyunun kurallarını değiştiren bu yeni ekonomiye ayak uyduramamak, rekabet dünyasından çekilmek anlamını taşıyor. ‘Yıkıcı ve Yenilikçi’ olarak adlandırdığımız dijital ekonomiyi 17. Bilişim Zirvesi’nde gündeme taşıyarak tüm endüstri temsilcilerine yeni bir pencere açıyoruz. Küresel ölçekte dijital ekonomiye yön veren isimlerle buluşacak olan katılımcılarımız, dijital ekonominin temellerini oluşturan fikirler, tasarımlar, modeller ve deneyimlerle tanışma şansı yakalayacak. Bu sayede, henüz djjital ekonominin etkileri yıkıcı bir hale gelmemişken, iş dünyası ve kamu organlarını değişim için cesur bir adım atmaya teşvik etmeyi hedefliyoruz.

Murat GÖÇE / BTHaber Şirketler Grubu Başkanı
“İnovasyon istihdamı artıracak”

Bilişim Zirvesi 17’de bu yıl bireyler, şirketler ve ülkeler olarak dijital ekonominin yeni boyutunda geleceğe nasıl hazırlanmamız ve bu geleceği nasıl karşılamamız gerektiği konusu işlenecek. Yıkıcı ve yenillikçiliği bir arada kullanıyoruz. Bu nedenle REkonomi dedik. Yıkıcı ve yenilikçi teknolojiler hayatımızın her alanında dönüşüme, değişime yol açacak ama tabi hepimizi yakından ilgilendiren öncelikli konu ekonomi. Konvansiyonel ekonomik yapılar kökten değişecek. Mesela bir blockchain teknolojisi geliyor ki, beş yıl içinde finans kuruluşları şimdikinden çok farklı bir yerde olacak. Djjitalleşemeyen her şey her sektörde tarihe gömülecek. İnovatif özellikler getiren firmalar yükselecek. İnovasyon çağındayız artık. Bu nedenle bu yıl zirvenin temasını yıkıcı inovasyon olarak belirledik. Yıkıcı teknolojileri önümüzdeki yıllarda daha çok görüyor olacağız. Bir de işin üretim tarafı var, orada da Endüstri 4.0 devrimden bahsediliyor. Hem yıkıcı teknolojiler hem de 4.0 devrimden bahsedilirken istihdamın azalacağına, kitleler arası ekonomik sınırların dengesiz hale geleceğine dair endişelerden söz ediliyor. Oysa tam tersi de olabilir. Yeni olan her şey için onu üretip tamir edecek, programlayacak, siber güvenlik açıklarından koruyacak yeni insanlara, yeni mesleklere ihtiyaç olacak. Bir görüşe göre inovatif teknolojiler ve 4.0 devrimi istihdamı tüm dünyada yüzde 13 arttıracak. Hiç olmadığı kadar nitelikli insan ihtiyacı baş gösterecek. Zirvede amacımız yapay zekadan siber güvenliğe kadar her kategoride inovasyonu konuşmak ve firmalara neler yapmaları gerektiğine dair bir yol haritası çizmek. Ama şu var ki, bugünü 5 yıl önce kestiremiyorduk. 5 yıl sonrasını da tam olarak kestirebilmek mümkün görünmüyor.

ÜRÜN DiRiER