İk Politikaları Kuşaklar Arası Uyum İçin Yenden Gözden Geçirilmeli

TÜRKİYE’NİN ÖNDE GELEN İK UZMANLARI, WORK 3.0 SÜRECİNİ, ESNEK İŞ GÜCÜNÜ, FREELANCE ÇALIŞMA POTANSİYELİNİ VE DÖNEMSEL YÖNETİM ÇÖZÜMLERİNİ TÜRKİYE VE DÜNYADAN FARKLI ANALİZLERLE MASAYA YATIRDI. ESNEK İŞ GÜCÜ MODELİNİN, TEKNOLOJİK SÜREÇLERİN DE ETKİSİYLE İŞ SÜREÇLERİNİ VE İSTİHDAM POLİTİKALARINI FARKLI BİR DÖNÜŞÜM NOKTASINA GETİRDİĞİ ÖNGÖRÜLÜYOR. BU MODELİ TETİKLEYEN NEDENLERLE SİSTEMİN AVANTAJLI VE DEZAVANTAJLI YÖNLERİ HEM ÇALIŞANLARIN HEM DE İŞVERENLERİN BEKLENTİLERİ ÇERÇEVESİNDE FARKLI BİR PERSPEKTİFTEN DEĞERLENDİRİLDİ.

EgonZehnder
WORK 1.0 VE WORK 2.0’DAN WORK 3.0’A Work 3.0 sürecine geçmeden önce Work

1.0 ve Work 2.0 süreçlerinin mutlaka değerlendirilmesi gerektiğini belirten Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, ‘future of work’ ya da Work 3.0 olarak adlandırılan esnek iş gücü kavramının öne çıkmasını tetik-leyen süreçler hakkında şu yorumda bulunuyor: “Work 1.0; profesyonellerin tam zamanlı olarak ofislerde çalıştığı dönemi ifade ediyor. Woık 2.0 ise özellikle teknolojik gelişmelerin katkısı ile uzaktan erişim imkanlarının zorlandığı, işin nerede ve ne zaman yapıldığı konusunda esnekliklerin olduğu çalışma biçimini temsil ediyor. Yeni nesil, örneğin Y Jenerasyonu daha esnek çalışma yaklaşımlarını talep ettiği için Work 3.0 gibi kavramlar ve modeller şekilleniyor. Bu bağlamda Work 3.0 ise emek talebi ile arzında yaşanacak esneklik ile daha kısa vadeli ‘esnek’ ve ‘ara’ çalışma modellerinin hayata geçirilmesini temsil ediyor. Örneğin, ABD’de toplumun yaklaşık üçte birinin freelance işlerde çalıştığı iddia ediliyor. Benzer şekilde Z Kuşağı’mn yüzde 72’sinin girişimci olmak veya girişimci yanı olan işlerde çalışmak istediği araştırmalarda ortaya çıkıyor. Baby Boomers Kuşağı’nın 18-46 yaş arasında ortalama 12 değişik rolde ya da işte çalıştığı tahmin edilirken, bugün genç neslin, kariyer hayatı boyunca 70 değişik iş ve rolde çalışacağı iddia ediliyor. VUCA (V-volatility/ değişkenlik, U-uncertainty/belirsizlik, C-complexity/karmaşıklık, A-ambiguity/muğlaklık) ortamında şirketler de eskiden olduğu gibi sabit ve katı yaklaşımları değil, belirsizliği daha rahat yönetecekleri esnek modelleri kullanabilmeyi arzu ediyor.”

EGON ZEHNDER TÜRKİYE YÖNETİCİ ORTAĞI MURAT YEŞİLDERE

EGON ZEHNDER TÜRKİYE YÖNETİCİ ORTAĞI MURAT YEŞİLDERE: “ESNEK İŞ GÜCÜ KAVRAMI VE ONUN TEMSİL ETTİĞİ WORK 3.0 DÖNEMİNİN, PAYLAŞIMCI YENİ EKONOMİ VE BU SİSTEMİN TEMSİL ETTİĞİ UBER, HOURLYNERD, LYFT, POSTMATES, UPVVORK, TASKRABBIT VE BUNUN GİBİ ŞİRKETLERLE HIZLANDIĞINI HATTA TETİKLENDİĞİNİ İDDİA EDEN OTORİTELER VAR. DİĞER TARAFTAN HİZMET VE DANIŞMANLIK ŞİRKETİ MITEL’İN 2012’DE WORK 3.0 KAVRAMINI İLK KEZ KULLANARAK LİTERATÜRE TAŞIDIĞINA YÖNELİK BİR İDDİASI DA VAR ANCAK BU YAKLAŞIMIN 21’İNCİ YÜZYILIN BAŞINDAN İTİBAREN SÜREGELEN BİR TRENDİN GÜÇLENİP ŞEKİL DEĞİŞTİRMESİ OLARAK TANIMLANABİLECEĞİNİ DE SÖYLEYEBİLİRİZ. ÖZELLİKLE ARA DÖNEM İŞ GÜCÜ İHTİYACININ KRİZ DÖNEMLERİNDE İHTİYACI TETİKLEDİĞİNİ DE SÖYLEMEK MÜMKÜN”

“KAVRAM DOĞRU ANLAŞILMAZSA YETKİNLİKLER İYİ TANIMLANAMAYABİLİR”

Esnek iş gücü kavramının avantajları olduğu kadar dezavantajları da olduğunu belirten Yeşildere, “Work 3.0 yaklaşımının temsil ettiği esnek çalışma modeli, kurumlara ihtiyaç duydukları yetkinlik ve kalibrede insan kaynağını kısa vadeli, ihtiyaç zamanlaması ile paralel olarak kazandırma imkanı sağlıyor. Normal şartlarda, uzun vadeli iş birliği yapamayacakları insan kaynakları ile süreli bir proje, ihtiyaç ya da dönem boyunca kurum ve birey eşleşebiliyor. Birey açısından ise esnek ve kısa vadeli iş ilişkileri, kariyerlerindeki çeşitliliği, gelişim ve öğrenim imkanlarını artıracak. Hatta bireylerin kendi fonksiyonlarının tüm sorumluluklarını değil, sadece tanımlı belli alt başlıkları icra edebilecekleri zaman dilimlerini kullanabilmelerine imkan verecek. Örneğin; sadece kriz yönetimi, finansman ya da halka açılma görevi ile kısa dönemli sorumluluk alan bir CFO gibi… Bu sürecin elbette dezavantajları da var. Eğer Work 3.0 kavramı doğru anlaşılmazsa, esnek çalışma modelinin danışmanlıktan farklılaşması çok kolay olmadığı gibi karşılıklı sorumluluklar ve yetkinlikler de iyi tanım-lanamayabilir. Esnek iş gücü kavramı, IK politikalarının tekrar gözden geçirilmesi ihtiyacım beraberinde getirecek. Ancak, Work 3.0 uygulamasının yaygınlığının sanıldığı kadar geniş olmayacağını düşünüyorum. Başka bir deyişle, Work 3.0, Work 1.0 ve Work 2.0’ın yerini almayacak, farklı durumlarda tamamlayacak. Bu sebeple de IK politikalarının radikal değişiminden ziyade, tamamlayıcı alt başlıklarla desteklenmesi daha doğru bir ifade olacak. Bu bağlamda da, özellikle bireylerin motivasyonunun daha farklı yaklaşımlarla artırılması üzerinde çalışılması ihtiyacının alt çizilmeli. Özellikle Work 3.0 yaklaşımının, Work 2.0 ve onun getirdiği teknolojik altyapı ile birleştirildiğinde daha da büyük bir alanda ve etkinlikle kullanılabileceği göz önünde bulundurulmalı. Ya belli bir dönemden geçen şirkeder ya da paylaşımcı ekonomi, danışmanlık gibi sektörler esnek iş gücü uygulamalarım daha fazla kullanıyor” diyor.

MANPOWER TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ REHAT HATİPOĞLU

“2020’DE ABD İŞ GUCUNUN YAKLAŞIK YÜZDE 40’INI FREELANCE-SERBEST ÇALIŞANLAR, GEÇİCİ İŞÇİ VEYA SÖZLEŞMELİ ÇALIŞANLAR OLUŞTURACAK”

Freelance kelimesinin ilk kez 200 yıi önce şair ve roman yazarı Sir VValter Scott tarafından, tarihsel romanı ivanhoe’da, paralı askerleri tanımlamak için kullanıldığını belirten Manpovver Türkiye Genel Müdürü Reha Hatipoğlu, “Bu askerlerin belirli bir lorda yeminleri yoktu ve gerekli olduğunda istedikleri lord için çalışıyorlardı. Günümüzde yeni teknolojiler çalışanların istediği zaman ve istediği yerde çalışmalarını kolaylaştırdığı için bu tarz bağımsız çalışma yöntemleri, pek çok iş alanında ve sektörde giderek daha da fazla yaygınlaşan bir iş ve çalışma modeli oldu. Intuit tarafından 2010’da yayınlanan bir rapora göre 2020 itibariyle ABD’de iş gücünün yaklaşık yüzde 40’ını freelance-serbest çalışanlar, geçici işçi veya sözleşmeli çalışanlar oluşturacak. Geçici personel endüstrisi ise iik kez ABD’de, 2’nci Dünya Savaşı sonrasında yaygınlaşmaya başladı. Endüstrinin ilk öncülerinden Manpovver’ın, 1948’de part-time ofis ve mavi yaka çalışanlar ile sağladığı hizmet, eleman temin etmenin ötesinde firmalara rekabet avantajı, hız, esneklik sağlayacak çözümler şeklindeydi” diyor. Hatipoğlu, esnek iş gücüne yönelik proje örnekleri hakkında ise şu bilgileri veriyor: “Global oyun yazılım şirketi olan bir müşterimiz, oyun pazarının hızlı büyümesiyle tüm kaynaklarını iş geliştirmeye aktardı. Piyasaya sürülecek yeni ürünü için Manpovver olarak yaklaşık 200 kişiden oluşan program direktörü, yazılım geliştirme mühendisi, yazılım test mühendisi ve test uzmanı gibi her seviyede pozisyonlardan oluşan bir test merkezi kurduk. 750 bin saatin üzerinde test yapıldı. Böylece daimi kaynak yerine esnek iş gücü ile maliyet ve verimlilik avantajı sağlayan bir çözüm sunulmuş oldu. Kuzey Amerika genelinde yüzlerce tesisi bulunan global lojistik firması olan bir müşterimiz ise tatil sezonu gibi taleplerin çok yükseldiği dönemlerde ortalama 5 bin kişilik geçici ilave iş gücü ihtiyacı duyuyordu. Manpovver olarak sağladığımız çözümle; 3 haftalık bir süreçte açık 5 bin pozisyonun yüzde 96.3’ünü doldurduk. işe alınan dönemsel çalışanların yüzde 91’i tüm süreç boyunca çalışmaya devam etti. Yüksek sezondaki tüm gönderiler ise zamanında gönderildi.”

MERCER TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ
“DEĞİŞEN DÜNYADA ŞİRKETLER, ÇALIŞANLARININ YETKİNLİĞİNİ VE MOTİVASYON DNA’SINI BİLMEK ZORUNDA”

Mercer Türkiye Genel Müdürü Dinçer Güleyin, ‘future of work’ ya da Work 3.0 olarak adlandırılan esnek iş gücü kavramını hangi süreçlerin tetiklediği hakkında şu bilgileri veriyor: “Bu sürecin öne çıkmasını tetikleyen konuların başında iş-yapış biçimlerinde ve organizasyonlarda devrim niteliğinde yaşadığımız değişimler geliyor. Bu durum beraberinde hızı ve esnekliği getiriyor. Dolayısıyla çalışma şekillerimizi de etkiliyor. Artık çalışanlar sadece bir işverene bağlı olarak iş hayatlarını sürdürmek istemiyor. Bu süreci kendileri planlamak istiyorlar. Esnek iş gücü, kurumlara ihtiyaç duyulan doğru kaynağa, ihtiyaç duyduğu anda ulaşabilme imkanı sunuyor. Bu da şirketlere maliyet yönetiminde avantaj sağlayabiliyor. Bu modelin hayata geçirilmesi için kurumların çalışma modeline uygun gelir modeli oluşturmaları, esnek iş gücü veri tabanına sahip olmaları ve bu netvvork’ü yönetmek için kaynak ayırmaları gerekiyor. Bireyler ise iş-yaşam dengesini yönetmek, içinde olmak istediği projeyi özgürce seçmek gibi avantajlara sahip oluyor. Global araştırmalara göre 2015-2020 yılları arasında tüm becerilerin yüzde 35’inin değişeceği, çalışanların yüzde 95’inin yeni becerilere ihtiyaç duyacağı öne çıkıyor. Değişen dünyada, şirketlerin çalışanlarının yetkinliklerini ve motivasyon DNA’larını bilmeye ihtiyacı var.”

Mental HR – CONSULTANCY
“ESNEK İŞ GÜCÜ REKABET ORTAMI YARATACAK”

Bilişim teknolojileri ve endüstri kavramlarının iç içe geçtiği Endüstri 4.0 devri-minin ardından, iş gücü piyasalarında da önemli bir devrime ihtiyaç oluşmaya başladığını vurgulayan Mental İK & Danışmanlık Kurucu Ortağı Abdülkadir Karagöz, “Work 3.0 kavramı da aslında bu dönüşümü tanımlıyor. Bu dönüşümü zorunlu kılan en önemli sebepler de bilgiye hızlı ulaşma ve spesifik uzmanlık alanlarının oluşması zorunluluğu… Esnek iş gücü kavramı, şirketlerin ihtiyaç duyduğu bilgiyi ve tecrübeyi proje bazlı ya da dönemsel olarak bünyelerine katma imkanı sunuyor. Bireylerin de tek bir şirkete bağlı kalmadan kendi uzmanlığını farklı sektör ve şirketlerde kullanma imkanına kavuşmasını sağlıyor. Bu durum rekabet ortamı oluşturacağı için başarı imkanını da üst seviyeye taşıyacak. Bu sürecin dezavantajları da bulunuyor. Özellikle şirket kültürlerinin devamlılığı ve aidiyet kavramlarının yerini geçici profesyonel ilişkilere bırakacağını düşünüyorum. Bu durum sonraki aşamalarda şirket sosyolojilerinin de değişeceği anlamına geliyor. Esnek iş gücü, şirketlerin yatırım süreçlerinde ve yeni proje aşamalarında itici kuvvet oluşturmak adına önemli bir başarı kazanabilir. Bununla birlikte doğru kurgulanmayan bir esnek iş gücü modelinin, şirketlerin başarı istikrarlarına da negatif bir etki edebileceğini düşünebiliriz” diyor. “Esnek iş gücü kavramının iş hayatına aktif bir şekilde katılmasıyla birlikte; ücret planlaması, çalışma saatleri, performans değerlendirmeleri ve organizasyon şemaları gibi konular İK politikalarının güncellen-mesini zorunlu kılacak. Orta ve uzun vadede iş dünyasında hızlı sonuç alma ve bilginin yayılması konusunda da ciddi bir avantaj sağlayacak. Şirketlerin İK departmanları ya da İK konusunda danışmanlık hizmeti veren şirketler de süreç içerisinde yetenek avcılığı konusunda daha da istekli çalışmalara imza atacak” yorumunda bulunan Karagöz, şirketlerin yöneticilerinden sabit bir ekibi yöneünelerinden ziyade uzman ve yetenek havuzunu verimli bir şekilde koordine etmelerini bekleyeceklerini vurguluyor. Karagöz, bu dönüşümün özellikle kadın, genç ve engelli istihdamı konusunda topluma ciddi bir katkısının olacağını düşünüyor.

MENTAL İK & DANIŞMANLIK KURUCU ORTAĞI ABDÜLKADİR KARAGÖZ

MENTAL İK & DANIŞMANLIK KURUCU ORTAĞI ABDÜLKADİR KARAGÖZ: “DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE ESNEK İŞ GÜCÜ STRATEJİSİNDEN AĞIRLIKLI OLARAK BİLİŞİM SEKTÖRÜ YARARLANIYOR. BİRBİRİNDEN BAĞIMSIZ VE FARKLI SÜREÇLERİN ENTEGRE EDİLEREK ORTAYA KONULDUĞU ÇÖZÜMLER NOKTASINDA SEKTÖRDEKİ ŞİRKETLER PROJE BAZLI YA DA DÖNEMSEL OLARAK BU STRATEJİYİ UYGULUYOR. TÜRKİYE’DE SAĞLIK VE EĞİTİM SEKTÖRLERİNDE FAALİYET GÖSTEREN ŞİRKET VE KURUMLAR İSE ALANINDA BAŞARILI BİREYLERİ KENDİ BÜNYELERİNDE ÇALIŞTIRMA VE ONLARIN UZMANLIKLARINI KULLANMA STRATEJİSİYLE HAREKET EDİYOR”

Management Centre Türkiye
“ESNEK İŞ GÜCÜ İKİ ŞEKİLDE ELE ALINMALI”

Esnek iş gücünün dünyada ilk kez Mısırlılar döneminde ortaya çıkmış bir kavram olduğunu belirten Management Centre Türkiye CEO’su Tanyer Sönmezer, “Mısırlılar, tarihte esnek iş gücünü piramitlerin yapımı sırasında ilk kez kullandı. Bu çerçevede Türkiye’de ise muvakkat işçi denilen bir kavram var ve öncelikle tarımda öne çıkıyor” diyor. Esnek iş gücünün iki şekilde ele alınması gerektiğini dile getiren Sönmezer, “İlki; şirketin mevcut yöneticileri ve çalışanlarıyla oluşturulan; talebe ve pazardaki fırsatlara göre değişen esnek iş gücü… İkincisi ise şirketin hayat eğrisinde bulunduğu yer, yeni yatırım, farklı ülkelere giriş gibi alanlarda kullanılabilir. Esnek şekilde çalışan insanların ortak bir kültür etrafında birleşmesini yaratmak çok kolay değil. İş gücüne bu çerçevede bakacak olursak, esnek çalışan insanlara lejyonerler eliyorum. Esnek iş gücünün daha çok teknik alanlarda, şirketin temel değer zincirinde olmayan alanlarda olması gerekiyor. Bunu yönetecek insan kaynaklan uygulamalarının çalışan verimliliğinden sonuç odaklılığa kadar tamamen sonuçtan beslenen bir performans sistemi kurması, insan kaynaklan açısından ciddi bir konu. Bu sürecin tamamen sonuç ve çıktı odaklı olarak yapılabilmesi ciddi bir kültür değişimi gerektiriyor” yorumunda bulunuyor.

DÖNEMSEL YÖNETİM ÇÖZÜMLERİ KISA SÜREDE ETKİ GÖSTERİYOR

Türkiye’de dönemsel yönetim çözümleri alanında projeler gerçekleştiren Management Centre Türkiye, bu süreci Interim Management Solutions çatısı altında yönetiyor. MCT’nin Türkiye temsilciliğini yaptığı Excellence In Management (EIM) adlı şirket, Interim Yönetim adı verilen bu çözümü, dünyada ilk uygulamaya alan danışmanlık şirketi olarak, bu alanda 25 yıldır, 8 binin üzerinde başanlı proje gerçekleştirdi. MCT, 2014’ten bu yana yeni bir danışmanlık modeli olan ‘dönemsel yönetim çözümleri’ ile şirketlerdeki geçiş veya değişim dönemini yönetmek için yönetim kaynakları ve kanıtlanmış uzmanlık becerilerinin temin edildiği ve organizasyonlarda tanımlanmış görevlerin icra edilmesini gerçekleştiriyor. MCT, pazara yeni giren, yeni bir ruhsat alan, yeni bir valırmı yapan, geçici olarak üst yönetimini bir sebepten değiştiren şirketlere yönetim kapasitesi sağlıyor. Sönmezer, “Bu metot, 80’li yıllardan bu yana özellikle Avrupa’da şirketler için işleri büyütmek ve iyileştinnek hedefi ile ihtiyaca yönelik üst düzey yönetim uzmanlığıyla somıı belinneyi ve çözmeyi kapsayan esnek bir çalışma yöntemi olarak yaygm-laşn. Özellikle değişim içerisinde olan ve gelişen organizasyonlara etkileri ve katkılan çok olumlu olarak yansıyan bir hizmet olarak uygulanıyor. Dönemsel yönetim çözümleri ile organizasyonlardaki değişim ihtiyaçlan sürecinde, belirli bir dönem içinde gerçekleştirilecek iş sonuçlan için üst düzey yönetici/uzmanlar ile dönüşüm süreçleri konusunda projeler gerçekleştim orı ız. Türkiye’deki dönemsel yönetim projelerimiz ise ağırlıklı olarak yeni yatınnılar ve uluslararası piyasalara açılma hedeflerinde, süreçlerin iyileştirilmesi, verimlilik, şirket birleşmeleri ve satın alma süreçlerinde, yeniden yapılanma ve kurumsallaşma süreçleri devam eden organizasyonlarda kısa sürede etki gösteren bir yönetim modeli olarak öne çıkıyor” diyor.

MANAGEMENT CENTRE TÜRKİYE CEO’SU TANYER SÖNMEZER: “HEM TÜRKİYE’DE HEM DE GLOBAL OLARAK EIM’İN 19 OFİSİ KAPSAMINDA 30 BİN DÖNEMSEL YÖNETİCİYİ İÇEREN UZMAN AĞI İLE ÇALIŞIYORUZ. ÜRETİMİ KAPSAYAN TÜM SEKTÖRLER, OTOMOTİV, DAYANIKLI TÜKETİM ÜRÜNLERİ, ORİJİNAL ÜRÜN ÜRETİCİLERİ, YENİ GELİŞMEKTE OLAN SEKTÖRLERDE KURUMSALLAŞMA, DEĞİŞİMİN VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİN ÖN PLANDA OLDUĞU ALANLARDA BU HİZMET TERCİH EDİLİYOR. TÜRKİYE’DE 3 YILLIK DÖNEM İÇİNDE YÜRÜTTÜĞÜMÜZ VE TAMAMLADIĞIMIZ 50 PROJENİN OLDUĞUNU SÖYLEYEBİLİRİZ”